读客的小伙伴们，大家新年好!每年来读客年会，都觉得很幸福!我们两家兄弟公司，在各自的领域都取得了成功，也真是我很大的福气了!

我想用简短的十几分钟时间，跟大家分享一下我这一年的心得体会。

1. 公司到了一定规模，就需要管理技术

一个企业首先需要有专业技术、管理技术、激励机制和企业文化。

超级符号方法，就是读客和华与华共同的专业技术，是我们的核心技术，我们是靠这个吃饭的。但是，公司到了一定规模，就需要管理技术。

华与华从2015年开始请日本顾问公司导入丰田生产方式，就是引进管理技术。在管理技术上，华与华是以丰田汽车为宗师，用我的“吃药三原则”来说，叫作“药不能停，药不能换，药量不能减”，我们就一直以丰田为师。

2017年，丰田汽车和大众汽车销售收入相当，但是丰田的利润是大众利润的三倍。它们的汽车技术没有那么大差距，战略水平也没有那么大差距，差在哪里呢？就差在管理技术上。

华与华在开完年会之后，紧接着又开了两天的“裂变2”会议，还是请咨询公司来帮助我们，用引导力的技术，引导我们凝聚共同愿景，讨论我们的激励机制。

在这个会议上，我说我们是要做到“七立”：立志、立功、立言、立德、立法、立人、立项。

首先是立志。人首先要有志向，企业的志向就是经营使命。志有定向，干一行，爱一行，并把它作为终身事业，终身追求，终身钻研。我们因为有志于咨询，或者有志于出版业，才走到一起。否则，每年这个时候，都有人在微信上兜售“未来十年最赚钱的行业”这样的“毒药”给你，而你看完心里可能也在盘算着准备转行了。

立志之后是立功，刚才大家比赛汇报2019年的成功案例，就是立功。

立功之后是立言，华与华方法，读客方法，就是立言。

立言之后是立德，公司如何对待员工，如何对待客户，如何对待社会，就是立德。华与华对供应商提前三天付款，读客从不对作者隐瞒印数，都是立德。

立功是基础，立言是文以载道，立德是根本。立功是入场券，立德决定你能走多远，做多大。你的事业越大，决定你成败的就不再是你的专业技术，而是你的修养。

在华与华年会上，我说，我们现在做到2亿咨询费收入的规模，未来要做20亿、100亿，就不是靠“超级符号就是超级创意”，而是靠我们的企业文化，靠“不骗人”这三个字。

立法就是公司和大家立约，这是我们的激励机制和人力资源政策。所以，我在华与华裂变会上，说我们要降低企业内部交易成本，建成一个员工自治的事业社区。

立人是成就人，有立志、立功、立言、立德、立法，就能立人，成就每一个人。人本身是经营的目的，而不只是公司的“人力资源”，华楠刚才讲大家为谁而战，我们就是为自己和家人而战，每一个人都能在这里有所成就。

立项是讲业务战略和经营活动，不断地开拓新的业务，新的项目，新的布局，有立项，才有成果物。

2. 华与华2019年的四大进步

回过头来讲我们的管理技术，我这一年的进步和心得，我讲四个方面——持续改善、三现主义、自工序完结和抓关键动作。

持续改善

差不多十年前，有一次我和晨光文具的董事长陈湖雄讨论丰田生产方式，我很兴奋地讲了少人化、多技能工人、U型生产线、全攻全守、后工程引授、A4计划、JUST IN TIME等一大堆概念。他说：“我认为你还没有说到丰田生产方式的精髓，我认为，丰田的精髓是持续改善，如果一个公司，每一个人都有持续改善的精神和习惯，那这个公司就太可怕了。”

那时候，华与华还没这么多人，我对他的话没有体会，但是我记住了他的话。今天，我知道了什么是持续改善，并且明白，丰田的高利润，来源于全球二十万员工每天都在挖空心思找改善。

华与华开展持续改善活动已经五年，可以说，公司每一个人都有持续改善的意识，而且将持续改善的技术用于客户门店和销售终端，取得了非常大的成果。

但是，如果持续改善是100分，我认为华与华的持续改善意识只有40分，还没及格。为什么呢？

日本老师对持续改善的定义是，做同一项工作，每一次都比上一次做得更好，并且能说出好在哪里。

这个就厉害了!比如，我们今年年会是不是比去年开得更好，好在哪里呢？我们年会的午餐环节是不是比去年有改善，改善在哪里呢？合影环节是不是比去年有改善，改善在哪里呢？对每一项作业，每一个动作，在每一次做的时候，都和上一次进行比较，有没有改善？使劲地找，还有什么地方可以改善？

是不是太可怕了？如果全公司每一个人都形成这种习惯，一天不改善就浑身难受，谁还能敌得过这个公司？

三现主义

第二个是三现主义：现场、现物、现实。

到现场，看到现物，看到正在发生的现实，然后把握现状，找到真因，制定对策，解决问题，一切答案都在现场。

自工序完结

第三个，自工序完结，这是我要讲的又一个重点。什么叫自工序完结？就是不把次品传给下一道工序，不给他人添麻烦。

刚才演讲比赛，有同事讲到一次书展，花了八小时布展完毕，累得筋疲力尽，结果上级领导来一看，不行!于是推倒重来，干了一个通宵，最终如期开展，大获成功。那么，这第一次被推倒重来，就是没有自工序完结。

为什么没能自工序完结呢？如何防止这样的事情再次发生呢？这就要复盘，要改善。

大家想一想，我们平时工作，有没有自工序完结的意识？向领导汇报方案，是拿个半成品给领导挑选，还是拿出一个可以马上执行的方案？

华与华能在咨询业取得成功，自工序完结是非常关键的原因，用客户的话说：“华与华的方案能落地。”也就是说，我们提供的都是拿去就能用的可执行方案，不是一堆想法，更不是只是一堆“启发”。客户为什么会有这样的赞叹呢？因为咨询业的绝大多数公司，99.9999%，都没有自工序完结的意识。

自工序完结的意识，无处不在。开会的时候，散会后把椅子推回原处，这也是自工序完结。用在社会上，就是不给他人添麻烦。

东京全城街道上没有一个垃圾桶，喝完的水瓶都自己带回酒店处理，这也是自工序完结。想想咱们这里，开车走路从来不管别人，就是没有自工序完结的文化。

自工序完结是华与华2020年管理工作的一个重点，这个也非常不容易，不仅需要有这个意识，还需要有这个水平，什么水平呢？就是判断水平。

你设计了一个封面，你以为完结了，结果给华楠一看，说不行!要推倒重来!为什么呢？因为你判断认为行，或者根本没判断，反正做完了就给老板看看行不行。自工序完结，就得要求每个人负起判断的责任。

大家想一想，如果公司每个人，对他自己的本职工作，都有自工序完结的意识和能力，这公司还得了吗？

所以我说啊，华与华也好，读客也好，别认为我们的效率全行业最高，其实我们的效率再提高十倍也根本就不是事儿!我们还差得太远了!

抓关键动作

最后一个，抓关键动作。

华与华知胜大厅墙上挂着几行字：知胜2020、年度目标、战略重心、决胜点、关键动作、时间节点，这是我们制订一年战略计划的逻辑。

大家面对自己2020年的工作目标，想一想，抓哪几个关键动作，一定要落在动作上，而动作又落实在“成果物”上。

华与华2019年，人员比2018年减少2%，收入提高25%，净利润率还提高了5个百分点。如何做到的呢？

就是三个关键动作：门店改善、提案视频、品牌道场。

门店改善，指我们给客户增加了销售门店改善的服务，为客户创造了巨大的价值，并且极大地提高了客户对我们的信任。

比如绝味鸭脖的第一次提案中，当客户看到我们的门店改善活动，戴总当场表态说今天这个提案值一个亿。

提案视频，是所有提案都拍成视频呈现给客户，包括超级符号设计提案和门店改善活动的提案。

得到app超级符号提案，大家都知道，当时巨大的反对声浪，都说那猫头鹰丑。罗振宇后来对我说，当时如果没有那个提案视频，他都不会接受这个方案。

有时候，客户或者吃瓜群众，他都不是很专业，他想象不到之后的效果，也就没有了正确的判断。当我们用视频把它展示出来，客户就能看到后面的价值了。

在提案视频之后，我们又增加了品牌道场，提案的时候，全部实物打样出来，并且把公司的展厅布置成一间门店给客户看。

东鹏由柑柠檬茶的提案，饮料包装是热收缩膜的，全部打样布置了一间门店，还有促销小姐站在现场促销。

新西特乳铁蛋白，铁罐的包装也全部打样出来，整整布置了几个货架。

人本帆布鞋，我们设计了一款新鞋，过去可能看个效果图，或者再上档次一点，有视频展示，已经很高大上了吧？这次我们直接把鞋子做出来了。为了保密，不让客户先看到，我们自己去东莞打样。

门店改善、提案视频、品牌道场，这三个关键动作，提高了我们提案的通过实施率、客户的续约率，也提高了我们的销售收入和利润率。

这三个动作本身是有投入的，一年下来，要增加好几百万的成本，但是，我们的利润率却提高了，为什么？因为效率高了。

以上是我今天要和大家分享的：持续改善、三现主义、自工序完结和抓关键动作，希望对各位2020年的工作有启发。