华与华认为，咨询公司的价值不在于提供一个方案。不能搞错课题和能提出新课题是咨询公司的重大战略价值。

在通过品牌资产审计发现新东方才是效益最大的品牌资产后，如果我们还将所有的思考都投入在解决优能中学的品牌定位的问题上，那么这个事情从开头就是错的，后面怎么理都理不顺了。

在华与华，我们使用的是课题循环工作法。这也是华与华能够与客户长期合作并持续创造价值的关键。

华与华方法说，对策制定关键在于两步：第一步是确定课题，很多工作都是课题不明确，或者确定错了，对策也就制定不好；二是找到真因，找不到真因，就没有对策。

企业常犯的毛病也就在这两个地方：第一，课题错了；第二，原因不是真因。

比如2013年西贝找到华与华的时候，已经陆陆续续请过几家咨询公司，品牌定位过“西北菜”，也定位过“烹羊专家”。西贝认为业绩下滑的原因是前两次的定位出现了问题，要进行第三次定位。

其实业绩不好的原因和前两次定位根本没有关系，营销要看四张牌的组合：产品、价格、渠道、推广，也就是营销4P。

第一次西贝定位在“西北菜”，既没有成功，也没有失败。因为西贝没有改变4P。第二次定位在“烹羊专家”造成了灾难性的失败，因为他们在不知不觉中改变了产品和价格。

无论你做什么东西的营销，都是4P这四件事情。你要进行营销策划的时候，你手里就要有这四张牌可以打，你先决定你的产品，然后确定产品的价格，建立销售的渠道，再讨论推广。所以说4P就是营销的全部和全部的营销，因为它能够做到完全穷尽，相互独立。

▲　华与华课题循环工作法

华与华重新为西贝明确了课题，按照营销4P的逻辑为西贝制定对策，带来了西贝新的增长。

发挥咨询公司真正的价值，将课题拉回正道，只有明确课题，找到真因，才能制定对策。在新东方项目上，华与华也做了自选的动作，坚决地把课题拉回正道：从新东方集团的角度，整体思考品牌的问题与对策。

既然对外宣传是新东方，消费者选择的也是新东方，从品牌资产和成本的角度去考虑，我们的第一个建议就是取消新东方子业务品牌优能中学，甚至取消泡泡少儿，以“新东方”统一各业务条线，最大化品牌资产，降低成本。

这也是华与华历史上首次遇到这样的情况：客户交给我们一个品牌，让我们为这个品牌做品牌管理和营销的工作，我们的第一个建议却是取消这个品牌。

以“新东方”统一各业务线后，新东方彻底告别过去子品牌林立、入口五花八门的时代，从外部形象到内部管理，正式形成统一步伐，极大地降低了企业内部和外部交易成本。新东方所有的资源也都投资在“新东方”这三个字上。

取消了优能中学和泡泡少儿之后，我们还需要对其业务重新命名。华与华提出以新东方中小学全科教育的业务名代替原来的泡泡与优能。

命名就是召唤，通过命名传递购买理由，召唤我们的目标消费者。通过命名，也一举打破了新东方只有英语培训的消费者认知，让消费者知道新东方除了英语，还有更多元的业务。

通过新东方中小学全科教育的命名，也打通了两个事业部的部门墙。业务经营变得统一，招生也变得统一，从六年级到初中段，学生也没有必要再重新选班、报班，极大地减少了消费者的流失，也降低了企业内部的运营成本。取消一个销售额接近70亿的品牌，对企业来说是一件举足轻重的事情。但是提案现场，有智慧和魄力的俞敏洪老师当场拍板同意，并把合作改回集团品牌合作。

我们感谢俞老师的魄力，也要反思大企业这种“部门墙和品牌墙高筑，导致企业内外部交易成本不断提高”的灾难。如果华与华也将错就错，去做一套优能中学的品牌方案并落地执行，这将会和建立品牌的初心背道而驰。

▲　新东方校区的新门头