艺术指导佐藤可士和的口头禅是：“不传达等于不存在。”

在此，我先简单梳理一下7-Eleven邀请到日本现今最炙手可热的艺术指导佐藤可士和负责便利店整体形象设计的经过。因为如果想要透彻分析“销售力”的话，设计能力与通过设计强化沟通力的重要性也是不容忽略的主题。

初次与佐藤见面是在2009年的秋天。当时我为《四季报》的刊首语特意邀请他接受访谈。我一直以来都坚信，对零售业而言，在创造新产品和新服务的同时，向顾客精准传达新事物价值之所在的沟通能力也非常重要。但是，观察我们集团的沟通模式可以发现，各门店的宣传缺乏统一性，止于单向模式，模糊的品牌形象让顾客难以理解7-Eleven的品牌价值。

当我谈及工作中的问题意识时，佐藤也表示完全赞同，并介绍了他协助某个时尚专卖店的客户进军海外推广品牌的案例。

佐藤的做法并不是单纯地在海外设立门店，而是以“成为时尚传播媒介，向海外传达最前沿的真实东京文化”“代表日本进军海外”的理念为基础，亲力亲为地设计了广告、宣传战略、产品、包装、陈列方式，甚至还包括了店内的指向牌、发票、衣架、地板材质和垃圾箱等诸多细节之处。他认为，只有店内的所有物件和氛围形成统一感，才能让顾客一眼感受到这家店的风格。

确实，因为设计是肉眼可见的东西，所以商家可借此迅速地与顾客建立良好的沟通环境，发挥巨大的影响力。听了佐藤的一番话，我被他敏锐的感受力深深折服，心想：“如果是这个人的话，必定能为我们集团提供更好的创意。”因此我发出邀请，希望他负责设计7-Eleven便利店的整体形象，带领便利店更上一层楼。

佐藤的工作异常忙碌，如果接受我的邀请，为7-Eleven匀出时间的话，极有可能影响到其他客户的委托项目。所幸这些企业客户的高层听说了此事后都表现出了支持的态度，最终佐藤接受了我们的请求。

当时，7-Eleven便利店的饭团、便当、面包、配菜等原创产品和PB系列的7-premium、7-Gold的品牌Logo与外包装的设计杂乱无章。有些在Logo上采用了7&i控股集团的标识，有些选择了7-Eleven的标识，有些则使用7-premium的标识。

于是，我们在2010年2月开始全面更新产品的同时，也启动了预计耗时一年的品牌建设项目。计划借助佐藤的力量，统一今后的设计理念，重筑便利店整体的品牌价值，让顾客重新认识7-Eleven。

在这一过程中，我通过佐藤的视角，亲身感受到“当时7-Eleven没能精准地把品牌价值传达给顾客的事实”。某天，佐藤试吃了7-Eleven的便当后，突然提出了一个让我们哭笑不得的问题：“这款便当是哪家店生产的？”

7-Eleven拥有一支精良的产品研发团队，团队的研发成员以7-Eleven产品总部的研发负责人为核心，通过与各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人共同合作的方式，着力于改良和提升产品品质。例如对于用来炖煮汤汁的鲣鱼干，我们的整个加工流程可谓是精益求精，甚至让专业人士连连感叹：“真没想到小小的便利店竟然能做到如此地步！”然而即使如此，我们却还是没能把7-Eleven的产品价值精准而完整地传达给正在担任便利店设计工作的佐藤。

从产品“个体与整体”的结构而言，过去的各种产品只表现出了鲜明的“个体性”，忽略了隶属于7-Elven便利店的“整体性”。以便当为例，既没有Logo标识，外包装也各不相同，这种杂乱无章的状态，根本无法向消费者传达我们的品牌价值与形象。

通过设计传达“流淌于基础之上的哲学”

在邀请佐藤负责7-Eleven的整体设计时，他下面的一番话让我感触最深：“品牌设计最不可或缺的是流淌于基础之上的哲学。”

所谓品牌构建，即指整理和明确品牌的存在意义和本质价值，并借助有效的沟通手段进行传播。站在顾客的角度来看，即使每个产品本身各不相同，也可借由统一的Logo标识和设计理念，发现隐藏在产品背后的品牌信息。不过，无论卖方掌握了多么高超的传播技巧，如果连最基础的思维模式都模棱两可的话，同样无法传播产品的本质价值。

因此“流淌于基础之上的哲学”就变得非常重要。如果商家拥有坚实的经营哲学，就能越过表层的沟通方式，与顾客建立更深厚的关系。可见，佐藤的这句话简明扼要地揭示了沟通的本质。

而他所指的“哲学”，即等同于本书中一直提到的“不变的立场”。

运营Francfranc的日本BALS公司社长高岛郁夫也持有同样的观点。BALS公司以“VALUE by DESIGN（设计创造新价值）”为经营理念，不断向大众推出了新的生活方式。高岛告诉我，他所指的设计并非只是产品的形态，还包括服务及与顾客沟通的所有环节，可以称作是经营理念的轴心。

Francfranc的基本理念是为顾客日常生活中的各种场景提供全方位的价值。我想，这一家具品牌广受欢迎的原因，或许正在于让顾客通过看得见的“设计”，对品牌理念产生共鸣的缘故吧。

7-Eleven应该如何应对今后的市场

7-Eleven自创业以来一直秉承了坚定的经营信念。在启动品牌建设的项目后，我多次单独与佐藤沟通，详述了我们公司的经营理念。另外，为了具体化标识和设计，7-Eleven一年之内召开了30多次所有管理层以及一线部门参与的会议。听佐藤说这是他第一次遇上为品牌设计召开这么多次会议的企业客户。

此外在新设计的发布会上（2011年5月），佐藤回顾了启动品牌建设项目一年来的点点滴滴后，总结道：“这是一个把7-Eleven的坚定信念转化为品牌形象的过程。”

7-Eleven的坚定信念是一心追求“应有的经营姿态”。如果一件事对顾客而言是“理所当然”的，那么即使以7-Eleven当前的条件来说有多么困难，也必须排除万难，努力实现。因此，7-Eleven的经营模式并不是站在卖方的立场“为顾客着想”，而是坚持“站在顾客的立场上”思考。此外，由于顾客心中的“理所当然”总在不断变化，所以我们“真正的竞争对手并不是同行其他公司，而是瞬息万变的顾客需求”。这些我平时多次强调的内容，都体现了必须应对顾客需求变化的坚定信念。

前文提到，在2000年代中期，便利店行业整体的业绩停滞不前。媒体因而鼓吹“市场饱和论”，连不少同行的高层也纷纷赞同这一论调。但是我始终坚信：“只要便利店还能应对变化，市场就不可能饱和。”

在这一市场背景下，我们所面临的迫在眉睫的课题是：“今后，7-Eleven应该以怎样的姿态接待顾客？”7-Eleven便利店成立之初，正如广告词“还在营业太好了”一样，主打24小时近距离营业的优势，忙碌的顾客可以选择任何时间进店消费。至今为止，便利店为顾客提供了时间及空间上的便利性，得到了以年轻顾客群为中心的大力支持。

7-Eleven成立三十多年来，社会环境发生了巨大的变化。老龄化与少子化问题日益严重，每个家庭的平均人数不断减少，女性就业率年年递增。目睹这些变化的我们，重新审视分析了便利店现在和未来所面对的顾客群以及应该提供的产品和服务种类，并在2009年重新定义了7-Eleven应有的经营姿态，即作为贴近顾客生活的商店，努力实现“近距离便利”。

这一定义也成为了指明企业未来前景和发展方向的愿景。我曾询问过和多家企业有来往的佐藤：“成长型企业与其他企业有什么不同之处？”他回答道：“最大的区别在于企业是否制定了清晰的愿景。大多数成长型企业在找到我之前已经非常明确自己的需求，我所需要做的是具象化这些需求，协助他们与外部的顾客建立良好的沟通机制。”

来自于7-Eleven的委托也正是如此。经过长达一年多的品牌建设，从2011年5月起，7-Eleven在完成了原创产品和PB产品全面更新的同时，开始应用新的Logo标识和外包装设计。

从重新审视“应有的经营姿态”所起步的改革，借助了设计的力量开花结果。2011年度，7-Eleven所有门店营业额的增长率达到了6.7%，远远高于上一年度的2.2%；全店日平均营业额约为67万日元，也比上年增长了4万日元。这些出色的业绩表现直观地反映了改革的成效。

作为本书的总结，我想重点在本章阐述，为达成面对顾客时“应有的经营姿态”，我们每天所必须为之付出怎样的努力。