在这一章，我们将谈到至关重要的激励制度建设。团队的激励制度，对于组织的发展来说犹如人体的血液不可或缺。我们都知道，一个人采取一项行动去做一件事，往往是由于有需求，这是人的本性，既是优点，也是弱点。所以，一家公司只有满足了员工的需求，才能够要求员工作出为团队负责的行为。这就是激励的前提，你想促进员工的工作热情，希望达到什么样的效果，就应该首先了解员工的需求是什么，需要得到多大程度的满足，然后因人而异，结合公司制度进行激励。

世界著名的沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了写有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆·沃尔顿曾经对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”

美国《华尔街日报》曾报道：“几星期前的一个晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要有两个沐浴间。”从这个故事中，我们不难看出，一个拥有数百亿美元企业的总经理是如何关心他的员工的。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”。

萨姆·沃尔顿认为，许多企业里，大多数干部依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这更错误的做法了。这些干部都是不称职的，好的干部要在待人以及业务的方方面面都加入人的因素。如果通过制造恐怖气氛来经营，那么一线执行者就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使情况变得更糟。他们还会因此害怕独创性或是表述一个新见解。

他认为，在沃尔玛公司，干部必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。

萨姆·沃尔顿会经常突然驾临公司的各个商店，询问基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己平易近人的态度将笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人就会觉得，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它是多么的微不足道。每个员工似乎都感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”

沃尔玛公司的故事说明了什么问题？你能从中学到哪些关于激励的有效制度？

这其中，真诚的帮助加上有效的理解和交流，可以用来帮助你拉近与员工的距离。在这个过程中，你要认真了解你的员工到底最需要什么？他们想要的是薪资、职业机会，还是实际的工作挑战性？只有充分了解他们的内在的需求，你才能够对症下药，制订出合理而有效的激励方案。

●　为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配

人的第一需求都是来自他的性格，有的人安静，喜欢稳定地做事，而另一些人则可能比较活跃；有一些人相信自己能够主宰环境，抵抗噪声的骚扰，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响，他们对于同事的配合或工作环境的要求极高；还有一些人，他们喜欢高风险、具有挑战性的工作，而另一些人，则可能是风险的规避者。由于他们的个性各不相同，所以你给他们安排的工作，也应当有所区别。

只有安排一项与员工能力相匹配的工作，才能让他感到满意。打个比方说，喜欢稳定和程序化工作的传统型员工，他们适宜干会计和出纳等流程化较强的工作；而那些充满了自信、进取心强的员工，则应该尽量让他们担任项目经理、公关部长等挑战性较强的职务。你如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，或者让一个害怕风险的人去做证券顾问或理财师，他们可能会对自己的工作感到不满，由这些人组成的团队，其绩效自然会比较差，因为工作与个人的情况相去甚远，让他们感受不到工作带来的快乐。

●　为每一名员工设定具体而恰当的目标

无数的事实证明，我们只有为员工设定一个明确而合适的工作目标，才能让他帮助团队创造出更高的绩效。因为目标会让员工感受到工作压力，从而激励他们更加努力地工作。但前提是，这个目标必须具体，而且和他的能力相匹配。最后，这个目标还应该富有挑战性，就像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样，才能起到应有的激励效果。

●　对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励

当员工完成了既定目标，他最需要的就是奖励，你一定要满足他的这个需要。就像马戏团的海豚，它每完成一个既定的动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是驯兽员训练动物的办法。

团队中的成员也一样，如果员工完成了某一个目标而受到奖励，那么他在今后就会更加努力地重复这种行为。这叫行为强化，在团队中奖励是一种十分有效的激励措施。

●　针对不同的员工和他不同的需求，进行相应的奖励

在现实的团队管理中，有的员工可能希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资的多寡，而希望多一些自由的休假时间。那么就需要你有针对性地满足他们的要求。再比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他们一些荣誉性质的头衔效果好，因为这样可以使他们觉得自己享有地位和受到了团队的尊重。

面对这种情况，管理者应该明白，对某一个人有效的奖励措施，可能放在其他人的身上就没有那么好的效果了。所以，你应当针对员工需求方面的差异，采用个性化的奖励措施。

要知道，全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司对此做过深入的研究，他们曾经进行了一次调查，采用的是问卷调查的方式，针对员工的工作场所和对发展环境的要求，让员工回答一系列的问题，最后得出团队成员通常存在12种不同需求。

（1）在工作中知道公司对我有什么期望；

（2）有让我把工作做好所必要的工具和设备；

（3）在工作中有机会做我最擅长的事；

（4）在过去的7天里，我出色的工作表现得到了上级承认和表扬；

（5）在工作中上司把我当成一个有用的人来关心；

（6）在工作中有人常常鼓励我向前发展；

（7）在工作中我的意见一定有人听取；

（8）公司的使命或目标让我感到我的工作的重要性；

（9）我的同事们也在致力于做好本职工作；

（10）我在工作中经常会结识好的朋友；

（11）在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；

（12）去年，我在工作中有机会学习和成长。

我们从上述需求中可以看出，在一名员工满足了最基本的生存需求之后，他转而希望自己得到发展并且获得相应的成就感。这是人们在工作中最希望得到的两大需求，其实不只在工作中，在生活中也是如此。每个人都希望自己的衣食住行首先获得满足，然后就是实现自己的职业理想，他们渴望得到一个受鼓励和能够获得回报的事业平台，从而让自己的人生更有意义，在这里实现自己的人生价值。

你所要做的，就是提供给他们所需要的。