提问：王总，我们有一个很精彩的万达，今天又看到了一个更加精彩的王总，在这样一个企业里面的职工有几万人，我想万达是一个团结紧张的职工队伍。听您的介绍，我们已经感觉到了严肃和紧张。万达是怎么样让职工队伍既团结又活泼呢？向心力在哪儿？

王健林：确实这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余。我们企业有一个十亿的工程，比方说每年出一本故事集、社会报告，每年搞一次职工运动会，每年一次年会，每年一次演讲比赛，怎么调动大家的演讲积极性呢？我每年推荐大家读一本书，怎么引导大家读呢？每人写一篇笔记，100字以上，我们一起写，再怎么鼓励大家呢？搞演讲比赛，凡是参加演讲比赛的都拿奖，三等奖、二等奖、一等奖很多人拿，最后到总部演讲。这些人的演讲做成一本书，把演讲人的头像放在上面，印制出来发给全集团所有员工。这些人觉得很骄傲，他们上书了。

比如我们公司规定，每年每个公司必须组织五次以上的集体活动，你可以去海边度假，希望大家在工作的时候不要老死不相往来。我们每年年会中都有会演，每个公司推荐节目，我们一把手、总经理以上可以参加，第二是优秀员工可以来参加。而且我们自己酒店多，可以在万达任何酒店，任选地点免费二人入住三晚，你可以带你的亲人，两个人报销往返机票，并成为优秀员工。

第三种是演员可以来，所以现在大家频频练节目，每年到八九月份各个公司就开始了。还有一条规定，禁止用外援。还有很多其他活动，我们也是希望企业能够调动大家的积极性。当然，无法确定规定比较严格的公司是不是真正做到了让大家都能愉快，但我相信总体还是愉快的。其实员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，在一个事业平台上能否提升等。

——王健林讲“创新的企业管理”解密高速发展和超强执行力

在万达，人才始终被视为核心资本。万达树立了“人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值”的核心价值观，全面关爱员工的成长和进步，提出了将“企业发展成果首先惠及员工”的理念。在惠及员工方面，万达主张不搞花架子，不搞“数字秀”“表面秀”，用真金白银来兑现承诺，用建章立制来保证长效。

王健林关爱员工主要体现在以下三个方面。

第一，提供超一流的收入。

万达员工的收入水平在其所在的行业，甚至在中国的企业中都是绝对领先的。万达的人力资源部每两年会进行一次收入调查，并根据调查结果调整工资，始终保证万达员工的收入在全国处于领先地位。

万达还针对收入相对较低的服务行业的员工，在全国首度推出了工龄工资制度，员工每多工作一年，每月就会增加工龄工资100元。这样计算下来，一年就是1200元。在万达工作满十年的话，每年仅工龄工资就有12000元，相当于普通员工年年涨工资。万达高管不仅收入高，总经理以上的高管还拥有股票期权。

第二，提供人性化关怀。

万达从十年前开始，就已经实行带薪休假制度，每季度休假四天；每年给员工做一次体检，并免费为总部员工办健身卡。后来，万达还出台规定，要求所有基层公司自办员工食堂，一律不准外包，从而保证饮食质量和食品安全。集团要求各公司每年组织不少于五次集体活动，由公司出钱，大家一起出去玩儿，促进感情交流，以建立良好的企业人际关系。

两年前，万达推出了针对优秀员工的度假制度，给优秀员工及其家人报销两人往返机票，并提供免费入住各地万达酒店的“特权”。

第三，重视员工培训。

万达始终非常重视员工的培训，每年都会安排大量的培训。2012年，出资七亿多人民币的万达学院最终建成，这也使万达的培训进入了更高层次。就像王健林常说的那样：让员工在万达涨工资、长本事、涨幸福指数。万达今天举世瞩目的成绩，和其健康向上的企业文化密不可分。

王健林说，我的想法的核心就是，要对得起跟随我的团队。

曾经有成功的企业家说过，爱心是企业激发员工创造力的成本最低的有效途径。因此，现在很多企业家都开始关心下属，以一颗真诚的心对待员工。只有这样，员工才会自然而然地把企业当成自己的家，信任企业并努力为企业创造价值。

鲜花摆在适当的地方才能发出迷人的芳香，把关爱传递给别人才能收获快乐。人与人之间需要这样的情感纽带，企业领导与员工之间也是一样。

“6月底的时候，我突然接到公司的邮件，通知我获得近2000元的‘元庆特别奖’。”得知这一消息的联想员工欣喜异常，“7月5日，这笔钱已经到账。”

2012年年中，联想集团董事长兼CEO杨元庆用个人的奖金大规模奖励一线员工。联想集团在全球共有员工近三万人，此次获得“元庆特别奖”的员工占到联想集团总体员工的三分之一，基本覆盖了该公司全球市场的一线基层员工。这在联想的历史上，尚属首次。

联想集团2012年3月份结束上一财年。在之后6月份的董事会上，鉴于2011年联想集团业绩创出史上最佳，根据公司的薪酬制度，杨元庆将获得比上一年度高出300万美元的年度奖金。

但杨元庆认为，他能获得这笔奖金，一线基层员工功不可没，因此决定将公司业绩增长给他个人带来的福利，以特别奖金的形式与普通员工分享。

杨元庆的这一举动，收获了许多员工的好评。一名获奖员工在内部邮件中说：“来联想工作已经快7年了，每年都有奖金，然而2000元‘元庆特别奖’是最意外、最振奋人心的一次。”

国际分析师也针对这一举动评价说，杨元庆在联想集团争夺市场第一的关键时刻，以个人名义给员工发红包，对员工来说是一种激励，对于提升企业凝聚力具有积极作用。

企业领导和员工只有真正实现“有福同享、有难同当”，团队内部才会充满正能量，企业的竞争力才会不断加强。

龙湖集团董事长吴亚军热衷于享受工作，被称为“工作狂”，但她在企业的经营管理上从不苛求员工。相反，龙湖集团的管理灌输的是一种亲切、平和、平等的企业文化。

在公司里，她从不刻意标榜上司与下属的差别，这与一般民营企业老板至高无上的地位截然不同。她的办公室只有十几平方米，内部的陈设也极其普通；她没有私人秘书，重要的讲话稿都是亲自撰写。

龙湖集团的内部氛围也非常开放，员工在论坛上可以匿名发表言论，如果提到公司某个部门某个上司的问题，该部门上司必须实名出来回答和回应。龙湖的管理层经常说：“这让大家做起事来很舒服。”

在龙湖集团北京公司，有一件“逸闻”流传甚广。这件“逸闻”是这样的：有一年，在龙湖公司的联欢会上，公司要求上司给下属赠送礼物。但是，吴亚军当时刚从外地出差回来，是直接到达联欢会现场的，仓促之下，没有时间准备礼物。于是，她当场摘下自己脖子上的项链，送给一位抽中礼物的物业员工。

在吴亚军的带领下，龙湖集团的工作氛围轻松且和气，这也成了龙湖集团多年来屹立潮头不倒的一个关键因素。

日本的“经营之圣”稻盛和夫说过：“领导者对待下属要有关爱之心，只有真诚关心和爱护下属，真心为下属解决工作和生活中的困难，用心培养、教育和塑造下属，使他们获得发展的能力、素质，为他们的成长创造良好的外部环境，提供施展才华的舞台，才能获得下属的信任和忠诚。”

如果每个领导都能发自内心地关爱员工，以一颗宽容慈爱之心对待他们，关心他们的工作情况，并在生活上提供帮助，解决他们的疑难问题，就会唤起他们的工作热情和创造**，营造出和谐友爱的良好环境。