一个人的能力如何，直接关系到他在公司中的地位。自然，能力强者即为尖端人才，会受到老板的青睐。李嘉诚经商的一大特点是：寻找人才！毫无疑问，他明白：得人才者，得商业大势。随着竞争的全球化，人才的重要性日益显得重要。

李嘉诚的人才观是开放的，做到了中西合璧，各采其长——只要是人才，他就喜欢，这是他成功的一个重要因素。这说明，李嘉诚经商时脑中已有一套自己的人才观。

马世民等于是李嘉诚连公司一道买下的人才。1984年，马世民即坐上和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁。

除和黄，马世民还先后出任港灯、嘉宏等公司董事主席。马世民是长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。李嘉诚表示：“我一个人没有那么多时间做那么多家公司的主席。”另外，青洲水泥行政总裁布鲁嘉也是英国人。

在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁达数十人之多。

马世民把李嘉诚左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”20世纪70年代末～80年代中期，李嘉诚大举进军香港英资企业。

1977年，李嘉诚购得美资永高公司后，迅速把目标指向称雄香港的英资。他的第一个目标是怡和系的九龙仓，以退为进的李嘉诚放弃九龙仓收购，把经营不善的和黄洋行作为收购对象。

他在部署收购和黄的同时，在市场悄悄吸纳英资青洲水泥公司的股票。1978年，李嘉诚持有的青洲水泥股票达25%，他入局出任董事。1979年，他所持的股份增购至40%，顺理成章坐上了青洲水泥董事局主席之位。

李嘉诚完成收购和黄洋行先后达3年，1981年伊始，他正式出任和黄集团董事局主席。

港刊称，“以鬼治鬼”是李嘉诚完成收购英资企业后的治理大计。青洲水泥的行政总裁选留布鲁嘉，和黄集团的行政总裁是李察信。

1982年秋，英首相撒切尔夫人赴京就香港的政治前途与中方谈判，香港英人惶恐不安，信心危机席卷香江。李察信竭力主张和黄集团将重心转向海外发展，李嘉诚却看好香港前途。

两人在发展方向上分歧严重，导致了李察信的辞职。接替行政总裁一职的是另一位英籍人士——马世民。马世民上任不久就参与收购英资港灯集团，并出任港灯主席。

西蒙·默里1940年生于英国，马世民是他来香港后取的中文名。

马世民未读大学，他说他的大学就是人生。他有不凡的经历，19岁跑去参加法国雇佣兵团，派驻阿尔及利亚作战。他后来把他的经历写成一部名为《Legionaire》的小说，成为轰动一时的畅销书。

1966年，马世民来到英殖民地香港，进入最负盛名的怡和洋行工作。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。其中的3年，他被派驻怡和在泰国的分支机构，负责怡和地产的建筑合约，他借用一种华人独钟的药品——称自己是万金油。也正是因为他在多种领域经受过锻炼，李嘉诚在物色综合性集团和黄行政总裁时，把马世民列为首选人选。

马世民在怡和服务了14年，深得怡和重视，他是多家公司的执行董事，如怡和工程、金门建筑等。20世纪70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。

一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，采用怡和经销的冷气系统。他竭力要见李嘉诚，李嘉诚并不过问这一类“小事”，但还是同意会见这位倔犟的“鬼佬”经理。

这次会面，彼此都留下深刻印象。马世民自我评价说：“目前来说，我的能力和经验还有待于边干边学，但香港是这样，只要你拿出真本事来做生意，你就会学得很快。”

马世民还说：“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”李嘉诚也属龙，不过，比马世民整整大12岁。李嘉诚与马世民就好些话题交换了意见，对这位“龙老夔”颇有好感。

1980年，40岁的马世民决定告别打工生涯自立门户创立Davenham工程顾问公司，承接新加坡地铁工程。

1982年后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信在“立足香港”问题上分歧加深。李察信去意已定，李嘉诚积极物色接任人选，竭力拉马世民加盟。

1984年，李嘉诚透过和黄收购了马世民的Davenham公司，委任他任和黄第二把手——董事行政总裁。

马世民一上任，便为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购港灯集团，是为当时华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一役。马世民辞去和黄董事总经理一职，与李嘉诚跨地区投资重点移向中国内地不无关系。

1984年，马世民接替英籍前任李察信，坐上和黄首席行政长官交椅。李察信的辞职，是主张放弃香港，大举投资海外。这与老板李嘉诚立足香港的信念背道而驰，李嘉诚便启用看好香港前途的马世民。

马世民上任，把和黄搞得风生水起，有声有色。1986年，马世民提出立足香港、跨国投资的策略，得到李嘉诚的支持。于是，就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。谁知，种子撒出去，却不见摘回丰硕的果实——投资回报不理想。

李嘉诚无疑是海外投资金额最大的一位香港华人富豪。与此同期，香港不少财团已在中国内地轰轰烈烈干起来，取得骄人业绩。李嘉诚先输一轮，不甘再落后，从1992年起，把港外投资轴心放到内地市场。

正是这年，邓小平视察南方经济特区，掀起改革开放的巨浪。中国内地，被世界经济界看成全球最具潜力的投资市场。据传，亲英亦亲华的马世民，固执地要李嘉诚三思而行。李嘉诚往往行动迟人一步，但决策一定，就不易随便更改。

李嘉诚为了增强下属对集团的归属感，往往会给他们以低价购入长实系股票的机会。

就在马世民离职的9月中，马氏就用8.19港元/股的价格购入160多万股长实股票，当日就按每股23.84港元的市价出手，净赚2500多万港元。

商人在商言商，皆为利来。李嘉诚体恤下属，让下属分享利益，可使集团拥有更强的凝聚力。其实，如果要计算的话，李嘉诚给予下属额外的利益，比他们因勤奋工作而创造的效益，相差不知凡几。就以马世民来说，低进高出长实股票，净赚2500多万港元。但是，马世民为和黄与李氏家族创造的盈利则以十亿百亿计。以小换大，最大的赢家还是李嘉诚。

李嘉诚过去对收购来的英资公司，不但保留英人，还继续招聘英人，实行“以夷制夷”，港人惯称之“鬼打鬼”。

1993年9月，马世民辞去和黄行政总裁的职务，由长实董事副总经理与和黄执行董事霍建宁接替。马世民成为和黄最后一位洋大班。也就是说，从霍建宁开始，以后不太可能启用洋大班。李嘉诚向高层表示，和黄以后请人，要多用本地人，并且通晓普通话是必要条件——这很清楚地表明，他的投资大计是放眼内地。李嘉诚“以夷制夷”的策略方针，对于稳定军心、控制局势起到了无以替代的重要作用。

收购英资公司之后，如果实行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞和瘫痪。这样，经济上势必遭受惨重的损失。相反，保持稳定，以夷制夷，可使公司正常运转。以马世民为例，他任和黄总裁达9年之久，为和黄创下了辉煌的业绩。一些投资的失利，只是白璧微瑕。马世民的政见，曾招来不少非议，但他的人品，却几近完美——他的口碑，甚至可与李嘉诚相提并论。马世民辞职后，其下属无不对他交口称赞，有的还掉下眼泪。由此可见李嘉诚“以夷制夷”战略的成功。

然而，李嘉诚的投资重心转向内地时，就顺应现实需要，以当地华人为重，并且要通晓普通话，这是李嘉诚适时应变的体现。

《壹周刊》在《李嘉诚的左右手》一文中还分析道：

“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以至窒碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”

李嘉诚的长实系，是一间股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，他是这一商业帝国的绝对君主，但集团内部，却看不到家长制作风的影迹，完全按照现代企业的模式管理。

李嘉诚摈弃家族式管理，却又钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学者探索日本经济奇迹的奥秘时发现，日本企业的家族氛围浓郁，形成极富特色的儒教商业文化。

李嘉诚少年时接受的教育，以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化，在他的公司内部，自然带有儒教色彩。李嘉诚是个善于吸收新事物的人，又决不人云亦云，人爱我喜，对任何事都有他独到的看法。

他说：“我看了很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”

他又说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家进取方面是不够的。”

李嘉诚摈弃家族式管理，而采取将中西方的优点和长处糅合在一起的管理机制。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。20世纪80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求到李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。在长实，有他的亲戚，更有他的老乡，他们都没因这层关系而获得任何照顾。得到他重用和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道：“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”

在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。

家族式管理，将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代的辉煌，更不用说像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。

当然，西方管理方式也有其不足之处。比如不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成协议。

李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式；一旦确定，就打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。

有才能的人，走到哪里都会被人喜欢；用人者当然也会以此为标准去对待人。但作为个人来讲，他毕竟也会因亲情和好恶而干扰这种理性，以致使人才受到伤害。所以作为用人者，必须清醒地认识到这一点，以使自己喜欢和使用的，都是真正的人才。