第一章：超越最佳

1.见伊拉克国家青年管弦乐团成立第一年视频第10分34秒，www.youtube.com/watch？v=5DCaqw0dasU。

2.乐团经历了非凡的六年之后，伊斯兰国恐怖组织入侵了伊拉克。伊斯兰国的崛起以及渗透令伊拉克处于危险中，也迫使青年乐团暂停演出。然而时至今日，人们仍能听到其所传递的代表希望的信息——世界各地一些最伟大的音乐家都在继续赞美青年乐团所开创的蓝海。

3.奥普拉·温弗里于2013年2月15日下午1点46分在推特发出有关Acti Fry的推文。全文是：“特福Acti Fry空气炸锅薯条机改变了我的生活。他们可没付钱让我说这个。”网址：https://twitter.com/oprah/status/302534477878554624？lan g=en。特福是SEB集团旗下品牌，ActiFry在此品牌下在美国销售。SEB集团在不同国家以不同品牌将Acti Fry推向市场，包括T-Fal、Tefal及SEB。为简单起见，在这本书中，我们将SEB集团的Acti Fry产品统称为Acti Fry。

4.这就是所谓环境决定论或结构主义观点。其理论来源是产业组织经济学，后者的核心观点可以由“结构-行为绩效”范式来表达。这一方式认为产业结构决定组织的行为或战略，而行为或战略又最终影响业绩表现。详见贝恩(Bain 1959)及谢勒(Scherer 1970)。

5.这一战略观点在迈克尔·波特(Porter 1980)开创性的著作《竞争战略》中有清晰阐述。

6.组织能够通过打破价值与成本之间的取舍定律来有意识地塑造产业边界并开创新市场空间，这是我们对市场开创战略研究的中心论点。相关作品的例子见金和莫博涅(Kim and Mauborgne 1997a, 1999a, 2005, 2009, 2015a)。

7.波特在其富有影响力的文章《战略是什么？》(1996)中创制并使用了生产率前沿这一概念，以将战略与运营效率区分开来。

8.见波特(1980)。

9.当模仿和竞争遍地开花时，此虚曲线就最终成为新的生产率前沿。

10.相关作品的例子见金和莫博涅(Kim and Mauborgne1993,1995, 1996, 1997a, 1998, 1999a, 2002b, 2004, 2005, 2009,2015a)。

11.SEB集团推出ActiFry空气炸锅薯条机并获得巨大成功后，该项目的领导人克里斯蒂安·格罗布不幸去世。

12.见全球足迹网络：“世界足迹：我们是否适合这个星球？”

第二章：市场开创战略的基础概念

1.见熊彼特(Schumpeter 1942)对创造性破坏的开创性讨论。

2. 同上。

3.颠覆这一概念的学术源头不甚清晰，不过理查德·福斯特在其著作《创新：进攻者的优势》(Richard Foster 1996)中提到“技术非连续性”，并预见随着创新浪潮的到来，这个现象会加速显现。他在书中并未使用颠覆一词。但他所描述的“技术非连续性”现象指的就是暴发式崛起的竞争对手运用新的和非连续性的技术突然超越了一直运营良好的市场领导者。他的研究结果与熊彼特关于创造性破坏的见解相呼应。

4.克莱顿·M·克里斯坦森以其关于颠覆性技术和创新的具有影响力的著作(Clayton M. Christensen 1997)令颠覆的概念在近期流行起来。见其开创性著作《创新者的窘境》(Innovator’s Dilemma)。

5.同上。

6.在开创新市场的语境中，颠覆性创造抓住了淘汰这个概念，无论是用优越的技术突然间和破坏性地去淘汰还是通过次等技术缓慢和逐渐地淘汰，都属此范畴。我们相应地使用颠覆性创造一词来包纳这两种形式的淘汰，以全面地而不是部分性地解释通过淘汰而达成的新市场开创的过程。

7.我们的著作《蓝海战略》(Kim and Mauborgne 2005，Expanded Edition 2015a)展示了在现有产业边界之内和以外都可以开创新市场空间的蓝海。我们发现，与在现有市场边界之内开创的蓝海市场空间相比，在现有市场边界以外开创的蓝海常常创造了全新的需求和增长，却并未颠覆现有的企业和市场。

8.与此类似的是，毕海德和胡巴尔德(Bhidé and H ubbard 2007)指出熊彼特对创造性破坏的构想忽略了一种重要创新形式，并论述他们称之为“非破坏性创造”的经济重要性。他们认为非破坏性创造和创业行为都作用于经济增长。虽然非破坏性创造的概念直接针对的是创造性破坏，而并未明确考虑颠覆性创新，并且他们关注的主要是创业者和技术在创新和增长中的作用，但是将非破坏性创造看作一种关键的创新形式这一见解还是颇富启发性，也与我们关于市场开创战略的研究结果相吻合。

9.与有关创新和增长的创业者学派理论不同的是，我们所定义的非颠覆性创新并不依赖于创业者，而是可以为任何人通过系统的进程而实现，无论其创业才能高低。抛开这一点分歧不谈，毕海德(Bhidé 2008)对非破坏性创造在美国经济的增长和创新中的作用的见解仍是一针见血的。

10.普拉哈拉德创制了“金字塔底部”的概念。要更多了解为什么“金字塔底部”为组织提供了丰富、全新的机会以及等待解决的全新问题，参见其作品(C.K.Prahalad 2006)。

11.技术创新与价值创新不同。价值创新从根本上决定了一个组织开启商业上强有力的新市场的能力。同时，价值创新也是与价值创造不同的独特概念。要了解这方面更多的论述，参见金和莫博涅(Kim and Mauborgne 1999b, 2005, 2015a, 2015b)。

12.这方面的例子参见特里斯和戈尔德的著作(Tellis and Golder 2002)。

13.参见金和莫博涅的作品(Kim and Mauborgne 1999b, 2005, 2015a, 2015b)。

14.参见海勒曼的著作(Heilemann 2001)。

15.这一测试“你是蔚蓝还是血红”可在 www.blueoceanshift.com/ truebluequiz下载。

16.这方面的例子见金和莫博涅(2005)及特里斯的著作(2011)。

第三章：蓝海战略家的思维特点

1.产业组织经济学理论提出了所谓结构-行为-绩效范式，认为存在从市场结构到行为(战略)再到绩效的因果流，参见贝恩(Bain 1959)和谢勒(Scherer 1970)的著作。在结构主义的战略观点指导下，企业管理者往往从产业和竞争分析入手，然后着手打造在现有产业空间中独特的战略定位，以建立竞争优势，战胜竞争对手。其基础逻辑是企业的战略选择受到市场环境的制约。换言之，结构塑造战略。参见波特的开创性著作(Porter 1980)。

2.我们一贯的核心论点是，产业边界不是固定的，个体企业能够通过有意识的努力开创和再创产业。参见金和莫博涅的作品(Kim and Mauborgne, 1997a, 1999a, 2005, 2009, 2015a)。

3.见史蒂夫·乔布斯1995年在加州雷德伍德市NeXT公司的讲话。https://www.youtube.com/watch？v=kYfNvm F0Bqw

4.我们的《哈佛商业评论》文章(1997a)《价值创新：高增长的战略逻辑》首次介绍了竞争陷阱的概念。此后，我们的研究成果一直强调专注于打败竞争对手并致力于打造竞争优势的做法常常会导致模仿性而非创新性的市场行为。这方面的概述参见金和莫博涅的作品(Kim and Mauborgne 1997b, 2003b)。

5.参见金和莫博涅的作品(Kim and Mauborgne 1997a, 1997b, 2005, 2015a)。

6.我们多年的研究一贯显示了非顾客的中心作用。非顾客不仅是企业获得关于任何开创和再创市场的启发性见解的途径，也能够创造新的增长。参见金和莫博涅(Kim and Mauborgne 1997a, 2005, 2015a, 2015b)。

7.见金和莫博涅(Kim and Mauborgne 2015b)。

8.见金和莫博涅(Kim and Mauborgne1997a, 2004, 2005, 2015a, 2015b)，以及希尔(Hill 1988)。

第四章：以人为本，激发信心和创造能力

1.任务微型化的概念最早出现在我们的文章《引爆点领导法》(Kim and Mauborgne 2003a)中。我们的后续研究显示任务微型化对激励人们采取行动有很强的积极影响，因为它令像蓝海转型这样的重大任务变得可以企及。参见金和莫博涅(Kim and Mauborgne 2005, 2005a)。

2.我们的研究成果一贯强调亲自发现，而不是“将双目外包”，并通过“视觉探索”进行实地实时市场调研的重要性。参见金和莫博涅(Kim and Mauborgne 2002a, 2002b, 2005, 2005a)。

3.我们对公平过程的研究显示了公平过程在战略和管理中的关键作用。我们开发了一个公平过程模型来展示它如何加强人民的信任、忠诚及自愿合作。参见金和莫博涅(Kim and Mauborgne 1991, 1993, 1995, 1996, 1997c, 1998)。

4.我们从管理实践角度对我们的公平过程研究作了总结，见金和莫博涅(1997c)。

5.在金和莫博涅(Kimand Mauborgne 1998)的作品中，我们创制了思想和情感认可理论。我们的研究发现，公平过程通过主动参与、解释原委和明确期望所产生的对人们思想和情感价值的尊重，能够触动人类精神的核心部分，从而提升信任、忠诚及自愿合作。它让我们甘愿“多走一程”。该理论认为，通过公平过程，人们感到从思想和情感上受到认可和重视；他们也投桃报李，对组织和同事给予相同的认可。