有了当前战略布局图，每个人都能看清全景，即产业当前的情势。这就为团队提供了一条共同认可的基准线来评估新的想法和创意。现在的挑战是勾勒出一幅同样清晰的全景画卷，以展示产业的种种根本假设和边界——它们界定了产业，但同时也制造了所谓“痛点”，因而限制了产业的吸引力和规模。
所谓痛点正如字面意思所示，它指的是，买方在知情或不知情的情况下，被迫容忍一项业务、产品或服务的某些方面。而这些方面要么降低买方效用，要么带来很大不便，令非顾客转投其他产品/服务。效用反映了一项业务、产品或服务为带给买方的满足感，而效用障碍的含义则完全相反，它意味着产业强加于买方身上的困难或痛点。在蓝海转型过程中，痛点(它们往往是隐性存在的)并不是制约因素。它们是改变战略环境的明显机会。但是很多产业却对这些机会视而不见，就如同它们对买方无动于衷一样，原因在于它们以为世界本就该如此。
以美国葡萄酒业为例。虽然美国人均酒品消费量较高，喝葡萄酒的人却不多。在美国的所有酒类销售中，葡萄酒只占15%。如果你不解其中缘由，那就请问问你自己，面对成千上万家葡萄酒商的产品，五花八门的品类，纷繁复杂的品牌，选择一瓶葡萄酒是一件易事吗？同样，打开一瓶葡萄酒是否容易？要知道，80%的美国消费者都没有瓶塞钻。或者，你愿意因为选错酒或冰镇方法不当而在客人面前遭遇尴尬吗？
为了帮助团队一目了然地看到产业中各种阻碍买方效用的实现并减弱产业吸引力的做法，我们开发了买方效用定位图。这一工具为团队成员提供了一个平台，来深刻理解产业是如何以各种方式为现有和潜在的买方制造痛点并限制了需求的，即便是竞争激烈的产业也是如此。在团队成员运用定位图的过程中，他们会开始客观地意识到蓝海机会是存在的，他们也有能力去开创这些机会。
确保团队真正吃透和消化这一视角是很关键的，因为此刻成员们的心中往往正激**着两种强烈的情绪。绘制完当前战略布局图以后，他们可能已经理解了保持或微调现状无法令他们的组织走上强劲获利性增长的道路。要想摆脱硬碰硬的竞争，进入蓝海，就必须另有作为。然而随之而来的，是另一重深层而无言的疑问。那就是，如果蓝海机会存在的话，为什么产业内所有人都错过了它。也就是说，团队一方面获得了崭新的认识，另一方面却又为一种挥之不去的自我怀疑所扰。正如我们之前提到过的，他们怀疑自己是否能够开创蓝海。
团队领导人不应该忽视这些保守犹疑的情绪。假装它们不存在只能导致暗流涌动。这样哪怕是旅程中一个小磕碰——而这种磕碰肯定会发生——就能轻易地动摇团队的信心。另一方面，承认这种情绪却简单粗暴地让人们停止自我怀疑也不是办法，它早晚会复燃的。你需要做的是防患于未然，让团队成员们不断发现自己的能力和创造力，从而加强团队的集体自信。
具体该如何做呢？团队通过绘制产业的当前战略布局图，已经开始体验亲自发现的过程。现在他们有机会进一步深化这一体验，系统地发掘产业错失的机会，或是由于产业中的企业在自我设限及固有假设下因循守旧而为有心者制造的机会。这貌似有悖常理，但通过更深刻地理解那些界定产业的所谓公认的真理，团队将开始看到产业的痛点将哪些人摒绝在外，那些他们从未想到过与自己相关的非顾客又是谁。我们开发的买方效用定位图这一工具就可以帮助团队获得这些认识。
■ 买方效用定位图
买方效用定位图能够让团队成员看到，包括他们的产业在内的几乎所有产业都有需要解决的重大问题。定位图将买方体验的范畴完整地勾勒出来。与此同时，它揭示了产业未能解决的问题和因之产生而亟待消除的痛点，以及能够消除这些痛点并开启非凡价值的效用杠杆。团队不仅认清了产业为买方提供效用的全部方式，更识别了产业在哪个环节阻碍效用的实现，这就为摆脱竞争、扩大市场规模制造了隐性机会。让我们仔细看看定位图的各个维度，以便理解这个工具该如何应用。
买方体验周期的六个环节。定位图首先全方位地概括买方体验，其宽度广度几乎总是超出大多数产业的固有经验。图8-1横向显示的是买方体验周期的六个不同环节，按顺序基本上是从购买、配送，到使用、补充(也就是说你的产品需要其他产品或服务的支持)、维护和处置。每个环节都涵盖一系列具体的体验。例如，对于一家零售商店来说，购买可能包括前往商店，到达后找到你想买的东西，在收银处付款。这六个环节为各类组织提供了一个通用模板，带领它们走过买方体验的全过程。而其实这些环节可以根据产业具体情况量身设置。例如，如果你是葡萄酒业的顾客。你的买方体验周期大致就是：搜索(品类、与食物匹配度、产地等)→ 购买→ 冰冻 → 开瓶 → 分享 → 饮用 → 处理空瓶。
图8-1 买方效用定位图
有意思的是，很多企业只关注体验周期的一到两个环节，却忽视其他环节提供的所有机会。这种有限理性经常会制造痛点，而相关企业却浑然不觉，因为它们从未考虑过这些环节。买方效用定位图将整个买方体验周期呈现出来，这样便能对那些未经质疑的产业基本假设产生新的认识，这些假设会减损买方价值，但你可以逆转它。
六个买方效用杠杆定位图还显示了组织可以拉动(或不去拉动)的主要杠杆，以为买方提供更高的效用。买方体验周期的六个环节横向贯穿定位图，而六个效用杠杆则纵向列出。二者交织，就构成了36个潜在的“效用空间”。在简单性、趣味和形象以及环保性方面，这些杠杆所能提供的效用是很清楚的。一项业务、产品或服务能够降低顾客的金融、身体和名誉上的风险也较容易理解。而所谓一项产品或服务方便性强指的是它容易获得或使用。最常使用的杠杆是顾客生产率，它反映了一项产品或服务在买方体验周期的每一个环节满足买方需要的效率，是否为他们节省时间、精力或金钱。有意思的是，就像产业往往只关注买方体验周期中的一小部分环节一样，它们也常常只关注六个潜在效用杠杆中的少数几个，而忽视了所有杠杆可能提供的广阔机会。
你的产业或目标产业将精力放在这36个可能空间中的哪几个上？身处产品同质化的红海产业的企业高管通常只将力量集中在少数几个空间上，对其余所有空间都置之不理，那里本充满了蓝海机会，而现在有的只是企业不经意间制造的种种痛点。下面你将看到，在第一章中我们提到的SEB集团的克里斯蒂安·格罗布团队，在为欧洲电动炸薯条机产业填写买方效用定位图时，就恰恰遇到这种情况。这也并不算异常，很少能有产业或组织意识到它们可以探索的全部效用空间，或者是认识到现在它们的关注焦点有多么狭小。只是简单地让人们去想象如何创造新效用，而不提供切实的辅助工具，就很难帮助它们拓展视野。
当人们能够看到他们所在产业关注的效用空间是多么少，又能看到并叫出尚待探索的全部效用空间的名字时，他们也就真正地看到了价值到底被困在何处。这也正是金佰利巴西分部的行动计划团队用定位图分析卫生纸时所遇到的情况。起初每个人脑海里的疑问都是：“我们在手纸这东西上又能有什么作为呢？”他们都知道，产业高度同质化，完全陷于血腥的红海之中。他们无法想象，除了以比竞争对手更低的成本生产卫生纸，他们还能做什么。但是在后面一章你会发现，定位图让他们看到，有丰富的未经发掘的效用空间供他们利用并在产业中开创蓝海。
为了深入研究并厘清这些痛点都是什么，隐藏在什么地方，买方效用定位图提供了一个直截了当的结构化方法，来系统性地考虑所有这些可能性。如文板8-1所示，团队成员在定位图的引导下考察每个效用杠杆下的最大障碍是什么，以及是什么因素在买方体验周期的每个环节造成了这些障碍。随着过去从未有人注意过或产业在竞争博弈中有意忽视的痛点变得清晰可见，人们便有所顿悟。
文板 8-1
■ 绘制你的买方效用定位图
你该如何将你的产品/服务在买方效用定位图上标示出来？下面就是有关步骤。
○ 从买方体验周期开始
向你的团队从头至尾地展示图8-1所示的通用买方体验周期，确保每个人都清楚该图捕捉了哪些信息。为帮助你有效地执行本章所讨论的任务，我们在www.blueoceanshift.com/ExerciseTamplates为你提供相关材料和模板的免费下载。然后，以此为基础，要求团队成员从买方角度出发，想象他们从购买到处置的全部体验。对于很多产业来说买方体验周期总体上遵循图8-1所示的通用规律。但你的团队也可以将其业务、产品或服务的买方体验周期个性化，比如重新命名其中一些环节，增加或减少环节以与产业具体情况相匹配。以个人电脑为例，典型的买方体验在配送之后和使用之前也会包括“设置”这一环节。
接下来，请继续挑战你的团队，让他们列出周期的每个环节涉及的具体活动。这能帮助每个人就买方在产品/服务生命周期中的体验获得丰富和全面的理解。再回到电脑业的例子。设置这一环节包括把电脑从硕大紧致的包装盒里拿出来，阅读和理解设置指南，将电脑与其他装置联通，爬到家具底下(很多人会在此时碰到脑袋)去接通电源，扔掉包装盒以及里面的保护袋。
○ 探索六个买方效用杠杆
团队列出完整的买方体验周期以后，就可以转向六个效用杠杆了。为确保每个人都理解买方效用杠杆的意思，团队领导人应该将文板8-2中的总结性定义张贴出来。然后，你就可以有条不紊地一个环节接一个环节地讨论，每次都提出同样的两个问题。如文板8-1所示，这些问题是“这个环节中某效用杠杆——例如‘顾客生产率’所对应的最大障碍是什么？”以及“造成这一障碍的关键原因是什么？”虽然这两个提问都旨在揭示同样的问题，但我们发现从这两方面探索能够得出最丰富的答案。
文板 8-2
我们以墨西哥零售家具业中的一家企业经历为例，来展示这番探讨能够带来多么巨大的启示。历史上该产业一直将配送理解为将新家具递送到买方的公寓楼里，在墨西哥城这就意味着把家具放在一楼的大堂。而当团队从买方角度去充实配送的含义时，就很快意识到原先的定义是多么狭窄，产业在不知不觉间又制造了多少痛点。对于买方而言，配送不是把家具运到公寓楼就了事了。它还包括将家具从大堂搬到顾客的公寓房间里。团队中很多人回忆起各种“恐怖”故事——人们辛苦工作一天后，还要召集亲朋好友帮忙，费力地把家具搬上楼。
当然，即便是业内的企业高管也简单地认为，要想布置一屋子新家具，就免不了这些麻烦。
这样的认识和假设并不罕见。我们很多人不都相信与保险公司打交道就免不了遭遇扯皮，给车加油就是件麻烦事，或者买一个熨斗就必须相应地要拥有一张又大又笨、储放不便的熨衣板吗？当你将买方体验周期各个环节的买方效用障碍详细列出时，即便是自认市场经验丰富的高管也往往会对他们此前从未充分考虑过的事实而感到惊讶。
○ 填写买方效用定位图
当效用障碍彰显出来后，你应该在每个包含痛点的效用格里画上叉。图8-2展示了填写完毕的买方效用定位图，这是SEB集团应用定位图分析电动家用炸薯条机产业时绘制的。对于每个叉，都请列出原因，就像该图所示一样。你可以像我们这样将原因标在弹出框里，或者把它们单独记在一张纸上。将每个痛点背后的原因整理记录是很重要的，这样可以避免遗漏工作成果及获得新的认识。
最后，请用“○”来标示产业当前关注的效用空间。为做好这一步，避免将“○”标得满篇都是，你要让团队提炼产业的核心效用。此步骤的目的仍是掌握大局。然后，再用标示的结果作为检视当前战略布局图的基准：在买方眼中产业提供的产品或服务，与厂商的固有认识有何根本区别？你需要总结的是关乎产品或服务核心效用的买方体验。例如，SEB集团的克里斯蒂安·格罗布团队就发现，尽管竞争激烈，产业实质上却只关注36个效用空间中的一个，即使用环节的顾客生产率，也就是创制一款价格合理、运转可靠的电动炸薯条机。这就是图8-2中显示的“○”。
图8-2 家用电动炸薯条机的买方效用定位图(SEB 集团推出Acti Fry之前)
团队完成定位图的过程中，你应该提醒他们今天的负面因素在明天的战略中可能成为正面因素。当产业的负面事实被挖掘出来，在产业的既有企业中，人们有可能感觉不舒服或对意见怀有戒心。你的作用就是提醒他们，在这些痛点背后存在着潜在的机会。要让他们知道，定位图中显示的你的产业和组织的关注重点足以促成过去的成功。现在的重点不是回顾过去，当然更不是要互相指责，而是要一起打造一个令人信服的未来，而那些痛点能够为实现这一目标提供强有力的线索。
关于这一阶段绘制过程的最后一点建议是：在某些情况下，当定位图完成后，团队的一个或几个成员会对结果提出质疑。的确，当团队继续蓝海转型进程，与顾客和非顾客见面并采访他们时，目前这些认识都有可能被修正和更改。团队在最初阶段没有察觉到的买方痛点有可能渐渐浮出水面，并被证实是很重要的。而团队已经发现的另一些痛点有可能没有最初设想的那么重要。然而目前，你应该立刻跟进，询问提出质疑的团队成员他们认为结果的不准确率有多高，是100%还是20%～25%？
按照我们的经验，他们给出的百分点往往比后者还低很多。此时正是强调结果力度的合适时机：即便我们假设团队列出的效用空间中20%～25%不准确或不完全，也并不能推翻这一步骤中发掘的另外75%的效用空间。简单说，效用障碍仍然存在，而其反面就代表着重新定义战略环境的机会。然后，你要向团队保证，随着计划向前推进，他们会有足够的机会去系统地面对顾客和非顾客，证实或否定现时的认识，并学会用新的方式看市场。这种诚实而直接的讨论会缓解人们的焦虑情绪，加强他们的集体自信。在SEB集团的例子中，团队不仅确认了图8-2所列的痛点，在进程的后续步骤中他们还发现了其他长期被忽视的重要痛点，例如薯条的高热量是非顾客不愿光顾这一产业的原因。
要补充的一点是：这类质疑常常出现在具有“分析瘫痪症”式文化的企业组织中。在这种文化氛围下数据不是被用来帮助人们采取行动，而是去推迟甚至否定能够改变现状的行动。如果发生了这种情况，你在继续推进进程时就需要格外注意，因为这意味着你需要手把手地引导团队学会退后一步，总览全局。
■ 你所看到的是买方看到和体验到的吗？
完成了买方效用定位图以后，团队就可以开展讨论，令定位图包含的启示鲜活起来。讨论之初，请让团队成员把他们从当前战略布局图得到的启示及从买方定位图获得的认识放在一起。首先让他们回顾从战略布局图学到了什么，得出了什么结论，必要时给出提示：
竞争是否激烈？产业中企业的战略轮廓曲线是否大致趋同？未来获利性增长的可见空间是否有限？是否很难找到摆脱竞争的机会？
团队成员将这些问题的讨论要点记录下来，这是在继绘制当前战略布局图以后，又一个将关键的经验教训铭刻于心的机会。
此后，你就可以转向已绘制完成的买方效用定位图，并向团队提问：“我们一起绘制的这张图又揭示了什么？”“产业是否有意无意地在买方体验的全过程中将一些痛点强加在他们身上？”“这些痛点是否限制了现有顾客对产业的产品或服务的使用？”“如果有一家企业去除了这些效用障碍，现有顾客会不会弃你而去，转投那家企业，甚至比以往都更多地使用该产品或服务？”“在36个效用空间中，我们的产业真正关注的有几个？”正如一位高管所说，当回答最后这个问题时，“我们只局限在这里(他指着图上的两小格效用空间)，而未探索的空间却有这么大(他用手指横向画过全图)”。这时，团队就开始理解并看到开创蓝海的真正可能性。
上述讨论表明，绘制产品或服务的买方效用定位图可以让团队看到，红海并非不可避免，而只要应用这个分析工具，就能够获得有关新机会空间的灵感与启示。然而，在有些产业中，管理层似乎长期与市场现实及买方体验脱节，完成定位图就成了一项艰巨任务。有些向我们求助的企业所处的产业明明为买方带来诸多的痛点、麻烦和不便，但企业管理者看到买方效用定位图时，却目光空洞、无动于衷。对他们来说，要理解买方在使用产业的产品或服务中遇到的障碍，甚至是顾客在使用该企业自己的产品或服务时遇到的困难，都是难上加难的事。
在某些情况下，企业看不到问题，只缘身在此山中，不能看清全景。另一种情况是，一些企业在历史上占据了得天独厚的位置，这使它们几乎或完全没有动力去研究买方体验以及它们的产品/服务所造成的效用障碍。还有一类情况是，企业组织不经意的举动导致管理层带上玫瑰色眼镜看世界，他们眼中看到和体验到的产业与普通人感受到的事实存在巨大差异。例如，人们都知道，在美国汽车业三巨头之一的一家企业中，高管们工作时，员工们系统性地照管他们的座驾——调整、维修、加油、洗车。代销商听说公司管理层的人要大驾光临，也都待之以红毯级别的礼遇。当你不需要去体验与购买、拥有和维护车辆有关的任何麻烦，也不用经历车辆出故障、等人来维修并为之付费的过程，享受着汽车代理商周到热情到极点的礼遇，那么你就无法对你的企业和所处产业加到普通用户身上的痛点感同身受。
上述任何一点成立的话，我们的建议是：“停下来，别再继续下去了。”同样，如果你得到的回应单薄、信心不足、松散随意，或者团队成员之间缺乏深度共识，那么你就需要采取其他手法。请让团队成员走出去，用自己的眼睛去观察，对于普通人来说，你的产品或服务在整个买方体验周期带给他们什么样的体验。你会惊讶地发现有许多组织缺乏足够宽的视角来理解买方全部体验及其所遭遇的痛点。这就是我们为什么反复强调，眼见为实，你永远不要将眼睛和耳朵外包给别人。事实上，即便是在绘制定位图方面本不存在什么困难的组织，也非常愿意去亲身体验，因为这是一个学习和被教育的过程。
为帮助理解这个过程如何进行，以及在其实施中，人们如何顿悟猛醒，让我们来看一看一个团队走进实地研究买方体验的经历吧。
■ 学习用买方视角看世界
正值深冬，天气寒冷。一个雪天的早晨，美国最大的连锁药店之一的高管团队成员聚集在一家酒店的会议室，讨论和绘制他们的买方体验定位图。该企业的增长势如破竹。不过这样的增长几乎都是通过并购达成的。而在总值达2500亿美元的美国药店产业中，其主要对手紧随其后。
早晨八点：
“好吧，我需要一个志愿者。”九位总监级高管听了，望向团队领导者，神色略显焦虑。“我需要一个志愿者。”人们别过头，眉头紧蹙，最终IT部门的副总说：“好吧，我来当。”
“你们都病了。”团队领导者说，“不是危及生命的病症，但很严重：耳朵疼，嗓子疼，着了凉，或染上流感。该怎么做？”
“接着上班。”高管们一致答道。
“好吧。那如果你的嗓子疼且总不见好转，也许是链球菌感染。你觉得你的工作效率会怎样？”
“肯定糟透了。”人们又一次异口同声。
“你们的同事会怎么想你们？”
“肯定不高兴。因为你病了还有可能传染他们。”人们说。
“好。这样来说，我们的工作效率低，还可能传染其他人，而我们中竟没有人为这种常见病去使用我们自己的药房。谢天谢地其他人还光顾我们的药店。”
“让我们重新来过。”团队领导者说：“你(他指着IT副总监)现在回家，躺到**，别硬挺着，我们和你一起回家，大家出发吧。”
团队成员们来到了这位高管的家中，这里距中西部一个城市有20英里。他们架起摄像机，来记录买方体验。
上午九点半：
“现在，不要去上班，而是给医生打电话。你可能是喉部链球菌感染。你总不希望把别人也传染了吧？”
这位副总给医生打电话，此时是上午九点半，最早要到十一点半才能见到医生，团队一起等待，摄像机仍开着，IT副总被要求躺在**。他只能通过电话或电子邮件与外界沟通(最好是用电子邮件，因为他假扮的喉部链球菌感染令他几乎说不出话)。
上午十点半：
路况好的情况下，医生的诊所距他家有半小时车程。团队启程出发。因为下雪，车走走停停，他们用了45分钟才到达。所有十名成员都在拥挤的候诊室或坐或站。这里看上去像急诊室：小孩儿咳个不停，大人吸着鼻子，有几个婴儿还呕吐了。每个病人的就诊时间都推后了，等了足有30分钟，团队终于见到了医生。
上午11点45分：
一位护士为病人量体重和身高。IT副总坐下来，被告知他要脱得只剩**。团队成员除了抓狂，还对IT副总深感同情，后者从厕所出来，只穿着**。
中午12点15分：
经过漫长的、似乎是永久的等待(尤其是对于只穿着内衣坐在检查台上的副总而言)，医生终于出现了。他给病人量了血压，测试了膝跳反射，询问了饮食习惯，推测他为什么体重超重，又问了他的饮酒量，以及他是否计划要孩子。问题的刺探性很强。
接着，是用棉签在喉部取样，然后又等了几分钟，从护士那里得到检验结果，一切就结束了。这时，整个团队在买方周期中已体验了好几个小时。IT副总的健康没问题(链球菌感染本来就是假的嘛)。但团队即兴设定，医生给他开了抗生素和镇痛药品处方。于是他们又回到车上，向药店驶去。像大多数人一样，IT副总选择了离家最近的药店。
又开了45分钟，他们来到了药店。这家药店与美国郊区的很多药店一样，店外停车位很多。但一进门，就仿佛走进了杂货铺。一排排的商品，有口香糖、玩具、杂志、软饮料、尿布，直走了50码的距离，才到了药品区。团队直奔处方药柜台，他们意识到，把处方交给店员后，顾客还得等待。有记录可查的平均等候时间是15分钟，这对于身体不适、孩子又在膝头爬上爬下的人来说，就有点永远等不到头的感觉。
一个人生了病，做了该做的事，而不是继续上班去传染同事，那么以上就是他的买方体验周期。
下午三点半：
团队在酒店会议厅重新集会。现在他们可以相对容易地在图上绘制买方体验周期了。当他们开始评估这一天所经历的效用障碍时，所有高管们都目瞪口呆了。一位高管脱口说道：“谁会愿意花一整天时间去做这些事。生病都比这要好得多。整个过程中痛点太多了。”另一位高管插嘴道：“想想人们为了避免我们所经历的麻烦，无谓地忍受了多少病痛。我们今天早上不也开玩笑说要带病工作吗，即便这样做我们的工作效率会下降，也会遭同事嫌弃，一旦涉及常见的、严重的却不危及生命的病痛，就连我们自己都不买我们所在产业的账。”一片沉默。然后，随着消除痛点、摆脱竞争、开启新需求的可能性开始进入视野，变革的能量也在积聚和增长。
“我们在药店中安排一名坐堂医生怎么样？”一名成员提议。“这太贵了。”另一名成员回答。“那安排一名执业护士怎样？雇佣成本只有医生的三分之一，但他们对大多数常见病都有处方权。”“你走进药店，咨询‘医生’，几分钟就能拿了药出来。以往历时数个小时的无聊和痛苦一扫而光。”“销售额增长。”“人们感觉也好多了。”大家相视莞尔。可以看出，团队成员坐得更直了。随着红海向后退去，蓝海机会开始在眼前呈现，会议室里群情激昂。
■ 实地考察的第一条规则：去体验买方所体验的
上面的例子表明，在执行这一步骤而灵感匮乏时，唯有走向实地，亲自发现真相。要求市场营销部门介入，组建团队梳理整个买方体验周期，或者提供调研报告来添补信息上的空缺，都不会奏效。此处没有捷径。将眼睛和耳朵外包出去或即使是外包给下属的危险，怎么强调都不过分。其结果必然是团队成员几乎学不到任何东西，即使学到一些也是浅尝辄止，只是获得了一些数据点，很少能留下印象，更不用说去铭刻在心了。
我们强烈建议，在实地考察中，团队成员要尽可能地以普通买方的身份行事，或在其工作环境或家中观察现有买方，并认真记录买方个体在整个买方体验周期中遇到的困难。不要将之与焦点小组混淆，焦点小组是人为设置的论坛。虽然对于渐进性改善某产品或服务来说，它们是征集意见的一种可行方式，但与走进实地相比，焦点小组却既不能提供丰富的启发性见解，也不能给予你和团队所需要的坚定信念。
那些在销售点单独观察过的团队发现了产业多年都未曾注意到的买方痛点。同样，目睹自己的产品或服务如何被讲解、储存、设置、使用和处置，也为团队敲响了警钟。为记录买方所经历的困难，你也许可以让团队将他们的所见所闻拍照、摄像，以支持他们的研究成果。
请注意，我们所遇到的团队最初阶段大多对走向实地不太情愿，有些成员甚至质疑这么做能让他们学到什么。然而，从实地考察归来的团队无不对此行感到满意，对买方体验和效用障碍都有了深入而切身的理解。这种知识尤为宝贵。
最后，实施蓝海转型的最大障碍之一有可能是高管团队，即使他们支持这个项目。很多高管对产业的买方和用户每天都要经历的麻烦和不满视而不见。他们可能认识到自己正陷于红海之中，也渴望驶入蓝海。但要加强他们对实际战略走向的理解以及对团队研究成果的信心，你就必须遵循“永远不搞突然袭击”的原则。这意味着你要将团队每一阶段所得到的成果一五一十地汇报给管理高层，并让他们直接听到团队成员的反馈。即便管理层自己说不必这样做，你也必须这样做。事实上，这样做至关重要，不可或缺。因为这样做了，管理高层但凡有一点疑虑，你都能尽早捕捉到，并在第一时间去消除它。
如果高管团队对蓝海团队的发现不甚相信，那就一定邀请他们去亲眼目睹普通买方个体所体验到的痛点。以我们的经验，有了这番经历后高管们无不被深深打动。这一经历不仅改变了他们的思想，也令他们重拾了对蓝海行动计划的信心。他们的地位及亲自参与也创造了奇迹，让该项目获得了全组织的广泛支持。这是将组织动员纳入蓝海转型进程的每一步骤中的又一例证。
现在，买方效用定位图的评估已完成，集体自信得以建立，管理高层也获悉了结果，团队就可以转攻下一个任务了，即了解他们能够开启的三个非顾客层次，以开创全新需求，做大蛋糕，扩大利润。