1998年早春的一天，一位曾经日夜跟随在王志纲身边揣摩“真经”的弟子悄悄告别了工作室。临行时，他写下了这样一首小诗以寄寓自己当时的心情：“青山浴雾，隐隐婆娑树，无限生机在险峰，人道仙人住。我欲登高作赋，何处拾级觅步，兜转徘徊迷了路，银湖好大雾。”

好一个“银湖好大雾”。1998年，经过一段**燃烧的岁月，社会对策划的狂热和追捧逐渐降温。一方面，一批西方的大牌咨询公司纷纷抢滩中国，被国内的一些著名企业奉为“座上宾”，洋顾问价格不菲的收费、一步到位的国际化色彩以及雄厚的经济基础和人力资源给刚刚萌芽的中国本土咨询业带来了不小的震动；另一方面，所谓的“点子”和“公关”等战术层面的一招半式已越来越不能适应企业和市场的需求，企业家们通过与走马灯似的策划人几轮过招之后，不禁发出“谁教谁呀”的感叹。

与此同时，策划业内部的专业化分工正在迅速形成，尤其是地产策划，大量的专业代理公司、广告公司、公关公司纷纷出现。而此时的工作室却显得有些不伦不类，远看，不像研究院，要考虑赚钱；近看，又比不上专业公司，还要时不时地去做些不赚钱的事情。上不着天、下不挨地，有些人的心里开始觉得有点空****了。

于是，不知从何时起，“红旗还能打多久”这个挥之不去的疑问在工作室里悄悄弥漫开来。

在这种情况下，1998年9月，王志纲决定召开工作室大会。在这次会议上，作为工作室的“船长”，王志纲开诚布公地披露了自己从成立工作室以来不无矛盾和痛苦的心路历程，也对工作室的企业文化、发展目标以及企业发展的一般规律进行了深刻的总结，并反复讲述了“不断革命论”与“革命阶段论”的辩证关系。

会议不在长短，而在于及不及时、方法得不得当，在于是否触及到了灵魂、个体是否得到了收益、团体是否得到了共振和互补。我们这条船上的大副和水手们对工作室何去何从等问题都提出了许多个人的意见和看法，经过认真思考，我认为目前急需解决三个问题：我们从哪里来，我们现在处于什么方位，我们明天要到哪里去。

民主集中制是我党的优良传统，工作室建设似乎也得如此。大家把意见都讲清楚以后，现在该集中了。作为船长，我谈几点意见，阐述完后，我希望达到三个效果：第一，统一思想；第二，明确方向；第三，理解了要执行，不理解也要执行。个人服从集体，小道理服从大道理。只有这样，我们才有战斗力。

方正王选与万科王石的启示

在谈正题之前，先讲两个故事。

第一个故事是北大方正的王选现象。北大方正原总裁王选可以说是风光无限，江泽民等中央领导为了表示对知识和知识分子的尊重，曾邀请一些专家去给他们讲课，其中就有王选。最近北大方正出了一件事，其结果是王选的禅让，让一个“职业革命家”进来，就是让香港的一个职业经理人出任总裁，而王选充当教父的角色。北大方正近年来严重亏损，前几年是电脑行业的领头羊，包打天下，现在不行了。这说明，不管你是谁，再高的权威也得顺应时势，要对自己进行反思。

这不是谁行谁不行的问题，一个事业做起来以后，它就是一种公共产业，关键是怎么使这艘船行得更远。如果我们曾经战斗过的平台在我们离开后还在不断地扩展，我们曾经为之付出过青春、热血和**、汗水的事业，能不断地升华、超越，那么，按照马斯洛的说法，我们这些先行者的人生价值就得到了最大的实现，说明我们没有白活。

王选现在考虑的是这艘船不要下沉的问题。如果船沉了，即使过去再辉煌，他也只能是泰坦尼克号的船长；而如果这面旗帜还在，他仍然是“毛泽东号机车”的车长。小道理要服从大道理，要审时度势，这就是我经常讲的“不断革命论”和“革命发展阶段论”的问题。

“不断革命”，很多人都做得到，但“革命发展阶段”就不是所有的人都能把握的了。王选讲了一句话，作为一种知识型的企业，它是需要教父的。我扮演了这一个角色，我发明了电脑的“活字印刷”，我就是中国的当代毕昇。但我要把它产业化就勉为其难，担当了我不应担当的事情（做企业家的事情）。

企业早期，对船长核心能力的要求表现为掌门人、领衔主演、教父这种角色，这艘船乘风破浪、一往无前。但一到了顶峰，尤其到香港上市，搞多元化经营，几十个公司，就开始不行了，这时需要的是经营管理者而不是发明创造者。王选就必须禅让了。

第二个故事讲王石。王石现在登山去了，除此之外他还有一个伟大的爱好——跳伞，像空中飞人一样，肩上挂着两只翅膀，翱翔在蓝天白云之间，多么潇洒，多么令人向往。为什么王石敢飘逸在蓝天白云之间？因为企业成熟了，因为他手下有埋头苦干的职业经理人，因此，王石就可以神游于山水之间了。

这两个故事讲完以后，回头来讲我。我以前就讲过，我是一个不愿意管人也不愿意被人管的人。因此从内心来说，我太不想当这个船长了，太不想搞管理了，我哪里是一个搞管理的人，哪是一个企业家啊？但是，我现在必须当企业家，必须当船长。世上没有十全十美的事情，历史、命运给了你这么一种安排，不管你承不承认自己是一个企业家，不管你承不承认自己是一个掌门人，不管你承不承认自己是一个公众人物，不管你承不承认自己是一个行业的拓荒者和开路人，我们只有尊重现实、尊重规律。正如毛泽东所说的，这是不以人的意志为转移的客观存在。

我们是搞策划的，我们要策划好别人，首先得策划好自己。我深信策划自己和我们这个小团体的能力还是有的，于是，就出现了王志纲特色的经营操作模式，这种经营和操作模式只能是根据我自身的优势、劣势，采取扬长避短的办法。由此，决定了我们这个企业的特点：可能发展得慢一点，但它一定是在不断发展；经济效益不可能最大化，但这个企业所释放出的能量和带来的社会效益肯定是一般意义上的企业所不能企及的。

从独木舟变为大船，船长就必须对每一个船员负责，就像泰坦尼克号沉没以后，船长坚持到最后一刻与船同沉大海。这艘船都不存在了，船长逃生还有什么意义？这是船长的定位，而我也是按这种方式给自身定位的。为了解决这个问题，我经过许多次痛苦的思考。我曾经几次想急流勇退，但思前想后，觉得还是应该往前走。

为什么还要拖着这支队伍往前走呢？首先，简单散伙，这不是我为人的方式，毕竟已经有这么多人追随你，就像摩西出埃及一样，一定要带着大家走出去。其次，当你把市场做开以后，市场自然会产生一种力量推着你往前走，就像渔夫打开了瓶子，魔鬼跑了出来，你再也无法让之重回瓶子了。第三，市场的推动力会产生巨大的惯性，久而久之，干这一行就会成为你的一种生存状态，一种彰显生命意义的方式。这样，你的选择已经不再是写几本书、拍几个电视片了，天马行空、独往独来，这已经不可能了。

既然如此，与其临渊羡鱼，不如退而结网，咱们就扛着走吧。要扛着走，我个人就要蜕很多层皮。我是将将之人，不是将兵之人，但工作室的一二三四五，我都得去考虑，基本的发展阶段是不能够躲过和绕过的，但我想尽量缩短这个过程。我的梦想就是找一个像艾柯卡一样的人来当这个企业的当家人，不仅管理到位，还可以把我们的资源充分整合、利用起来，这样，我就可以超脱了，可以更好地发挥我的创造性。

理论上讲，我们的号召力这么强、目前生意这么好，怎么做不到呢？但这种事情并非这么容易、这么简单，这几年我曾几次找人托管，但都不成功，难啊！

中国特色的策划之路

我在往前走的时候所受到的社会压力和挑战之大，是在座的诸位难以想象的。有所谓我根本不认识的同行攻击，有莫名其妙的暗箭，甚至有些标榜是朋友的人为了一己之利也会在背后捅你一刀。这样的例子已经很多了。尽管为此我的头发白了不少，但我感到我的心智已经很健全了。你既然要挑战未来、挑战智慧，你既然要走这一条路，就像唐僧西天取经一样，一定会遇到白骨精、黄袍怪。但是你只要不打倒自己，任何人也打不倒你。只要我们坚定不移地沿着自己认定的路走下去，一定能够到达理想的彼岸。

我们既不是从传统的武器库里面拿出来的冷兵器，就像那些专业化公司，如营销代理公司、广告公司，我们也不是专门的地产策划公司。我只想问，5年前中国有没有房地产策划？没有。那么，5年后为什么说王志纲工作室只是房地产策划公司？我再问你们，再过5年、10年，中国的经济发展与我们的生活和工作方式将会发生什么变化？届时到那个舞台上去大展身手的又是谁？对，不知道。那么好吧，这就说明一个问题了。以西方为参照基础的那些所谓的外脑行业是在一个风平浪静的湖泊里面放航海模型，基本上不用担心，绝对没有三级以上的风浪，微风、小浪、阳光灿烂，经过一百多年的发展已经很成熟了。

而中国目前正遭遇数千年未遇之变局，西方社会依次按照狩猎文明、农业文明、工业文明及以电子计算机、信息化等为特征的现代文明走了过来，并且走得从容不迫。而中国是三个时代叠加在一起，出现了前所未有的摩擦、冲突与矛盾，当然也带来前所未有的历史性机遇。多种复杂纷呈的现象，不要说西方的麦肯锡，就连我们蹲在象牙塔里的那些机关、大学、研究院的专家、学者们都一头雾水。

两年前我曾见过挂靠在国家部委下的一个研究所的所长，我们进行了一次对话：什么是策划？

我告诉他，中国历来就有计划或规划，所谓的计划，其一，完全按照资源配置的观点来考虑问题，即我有多少米就做多少饭，量入为出；其二，完全按一种静态的方式进行经济配置；其三，完全是就经济谈经济。策划恰恰相反，完全用市场化的思维方式来考虑问题，它的特点是：量出为入。我能整合多大的市场资源、能号召和呼唤多大的能量，我就干多大的事情。这样，就产生了一个个奇迹；第二，从封闭型系统思维变成发散型开放思维；第三，从线性思维到复合型思维。做任何事情，不只是钱、硬件、资源才叫财富，山间的流水、空中的明月、田野的清风、山水草木都是财富，都是资源。

在这个意义上，策划所指导的规划和计划经济指导下的规划就有根本的不同，策划就是从理念设计、理念开发一直到战略和战术的结合。

我的一番话听得这个老教授、老专家很是感慨，他说：“看来我要补这一课了。”

把握企业发展的阶段性和节奏感

我们的MBA新同事谈到了他参与企业项目后对企业文化的认识以及对建立工作室企业文化的想法，对此，我谈谈我的看法。

我经常讲，企业的发展分为四个阶段：

第一阶段，维系一个企业主要靠老板的人格魅力。无论是日本、韩国还是中国，企业的起步阶段莫不如此。虽然是在工业文明时代，但有点像水泊梁山，大家认山东及时雨宋公明为大哥，这一百单七将就提着脑袋跟他干。这多半是发生在从农业文明向工业文明转型的过程中，大家共苦可以，同甘则不行，刚一胜利彼此就拼得你死我活了。现在我们看到的很多民营企业，包括沈阳飞龙、三株、巨人都是如此，无一不出问题。

第二个阶段，维系一个企业主要靠管理力，是泰勒制的管理。这种管理的前提是假设“人之初，性本恶”，人就像牛马一样，要用鞭子抽打才能卖力干活。这个时代办企业靠什么呢？只能靠严格的管理、人盯人的管理，把人当成机器的一个零部件，像流水线的一部分，强调分工、定量、程序、规范，从而获得剩余价值。

第三阶段，强调企业的机制力。这时候，江山打下来了，大家开始考虑如何分银子了。究竟谁的功劳大、谁的功劳小，如果摆不平，首先大副就开始偷罗盘，水手就开始偷船板，船长一看，救不活了，赶快把保险箱和方向盘自己拿走。刚刚造好的船，本来是可以航行五湖四海的，结果刚一出海就七零八落了。这个阶段单靠人格力、管理力已经玩不转了，就要建立健全企业机制，只有理顺机制，大家吃了定心丸，才能齐心合力地向前走。但企业发展总免不了各种矛盾和冲突，要想长治久安，人们开始琢磨第四个阶段，就是所谓的企业文化。

第四个阶段，文化可以产生强大的凝聚力。但是不是靠企业文化就天下太平了？企业文化究竟起什么作用？我说这些话不是否定我们有些人关于企业文化的想法，也绝不是否定我们考虑这些问题的积极性。我想说明的是一个问题，任何社会的发展、企业的发展都有一个阶段性、节奏感，如果我们把握不住这个阶段性、节奏感，可能就要好心办坏事。

比如毛泽东。他最辉煌的时候是从遵义会议一直到建国前。抗战时期，当时鬼子打进来时，整个中国分成了两派，一个叫嚷速胜论，另一个是亡国论。所谓速胜论是指，由于平型关大捷，认为小日本不怎么样，我们三个月就能打败日本；亡国论则认为中国没救了。毛泽东分析了整个中国和世界的状况之后，提出了要打持久战，认为要经历8~10年的过程。有了这样一个理论基础，他就放手发动群众，制定相应的战略、战术。这也是一个大策划。

后来，日本鬼子差不多要完蛋了，抗战胜利的曙光已显，毛泽东就把前线的高级将领全部召回延安进行整风。整风有两个理论文件，一个是《矛盾论》，一个是《实践论》。在整风过程中，以辩证的哲学观统一高级将领的思想，以方法论作为理论武器指导革命实践，因而在从游击队转向正规军的前夜有了理论的武装，学会了从偶然中掌握必然的规律。之后，部队开始整编成一野、二野、三野，本来计划用10年打败国民党，实际上只用3年就赢了。

这说明一个什么问题呢？在战略方针没有明确之前，任何战术都无所谓好坏。

企业化的抉择

现在，回过头来讲工作室的企业化。我刚才讲到社会和企业的发展都有阶段性，作为王志纲本身，介入中国的策划业是必然的也是偶然的。

必然是什么意思呢？

马克思曾说过，当社会和时代呼唤某一种产业、某种人物的时候，历史自然就会推出这样的人物和产业。我不是说我是伟人，而是说我的特殊性格、特殊经历和我生活在广东这块中国市场经济先行一步的地方，命中注定就有可能被上帝遴选为他的代表，选到我来扮演这个角色——从事中国的策划业。但做法可以不同，如果当时我追求所谓的大手笔，也可以拉几个老板来赞助，或搞一个股份公司自任总经理，然后起一个大来头的名字，比如什么国际策划有限公司，然后搞个一层楼，开始招兵买马。但实践证明这种做法反而成不了事，很可能一开始就把自己毁了。所以，我选择先做一个开拓者，一个划着独木舟的印第安人。我必须自己有了走三江、过五湖的水性，心里面有了底，才敢回来打造一条大船，让同志们坐上来一起扬帆远航。

回头看，感到欣慰的是，我们三年走了三大步。第一，王志纲不靠任何外在的东西取得了社会的认可，但这还不够；第二，王志纲已经不再是个人奋斗，而变为王志纲工作室，慢慢地有了些追随者；第三，所谓的王志纲工作室的企业化的问题，现在我们开始探讨它，这里面有思考和碰撞。

有人说我很狂妄，实际上骨子里我是一个很保守的人。选择公司化这条路，可以说还是去年底、今年初才确立下来的，因为我要看清楚自己适不适合走这条路。我早就说过，我既不想管人也不想被人管，我在江湖上有这么多企业家朋友，随便当几家企业的顾问，钱虽赚不了太多，但全球到处走一走，也很舒服。这种选择使我在前一两年一直在摇摆，因为我这个人有一个很大的弱点，就是极不善于管理而且也讨厌管理。在这种情况下，与其当一个船长，不如去当一个印第安人，天马行空，多自由呀。但是有些时候，确实应了一句话：“人在江湖，身不由己。”一旦大旗举起来，又有一批人追随你，一旦社会上有巨大的需求，就由不得自己了。说白了，我这个人还是个责任感非常强的人，我不得不为这些人考虑。你不能随便说声：“哥们儿，好自为之吧，我走了。”做人不能这样。

但是，这个船怎么走？工作室怎么企业化？去年我就开始思考这个问题。在此之前，工作室基本上处于一个动**的时期。这个动**是完全可以理解的，就像在革命的过程中既有革命的同路人，也有投机者一样，他们往往脚踏几只船，这是合乎规律的——当船还未做大的时候，人们没理由看好你。中国有句古话：“试玉要烧三日半，辨才要辨十年期。”什么意思呢？就是说，你要从一只独木舟变成一艘能经得起风浪的大船是有个过程的。

随着社会潮流的演变，有一批博士、硕士从“泰坦尼克号”上跳下来，加入了我们的队伍。但是大家上了这条小船是否就肯定它不会沉没？我能把握自己的命运，但是要保证其他人的命运就要慎重考虑了。因此，大家产生一种观望的心理是可以理解的。

“无为而治治圣人”

现实生活的确验证了我的判断，可以说这3年来我们经历了若干次的风浪。我曾经像孙中山一样早先不想办军队，结果今天一个陈炯明突然搞了个政变，搞得他只好逃到中山舰上；明天又依靠粤系、桂系军阀，又被甩掉；后天又指望北洋军阀，都不行。结果孙中山没办法，终于明白了治军必先治校，于是开始办黄埔军校。这里面有共通的道理。

我们也经历过类似的过程。刚开始的时候，我借助一支“军阀”队伍，他们虽然商业经验很丰富，但来了以后是脚踩五只船，没法干。最后，我只好自己带徒弟、建队伍。可是到了深圳这个地方，人人都想当老板，刚刚培养上手的人，一下子又跑了。我不想在这个过程当中指责谁，这是个缘分的问题。

还有一个是对“红旗究竟能打多久”的担心问题，这也是正常的。另外，在这个过程当中，也进来一些自以为是的人，来了不久又被请走。所以，这个过程是个动**的过程。

在这种情况下，还空讲什么企业文化、搞什么长治久安，显然是不现实的。谈那些是没用的，我们只有靠我们的脚印、靠我们的行动去闯出一片市场，闯出一个品牌，闯出一个产业，我才能保证这批追随我的人有一条生路。

讲我们的企业文化，我在孔老夫子的“礼治君子，法治小人”后面加上第三句话：“无为而治治圣人”。我相信既然我们是帮别人搞策划的，我们首先要进入马斯洛所说的第五层次——自我实现、自我超越。

第一点，我把每个人都当做尧舜，要自己去管理自己、提高自己。

第二点，衡量自己能不能跟着队伍往前走，有一个标准：当你感觉每天工作很充实、面临着新的挑战，这说明你在进步；当你每天感觉没事干、无所事事时，千万不要窃喜、以为自己占了便宜，这说明你要被淘汰了。

第三点，工作室每个人的未来都掌握在自己手里，应该把这个事业与自己的命运、追求结合起来考虑。

第四点，社会在进步，我们的队伍也要不断地筛选、淘汰。我希望船上的人都成为尧舜，自己超越自己，为自己“落实政策”。

我认为，到今年年底再来探讨未来两三年我们的发展方向，大家的长远利益、中期利益、短期利益就会很清晰了。总之，任何事物的发展都有阶段性，不可操之过急，我相信到那时，我们要做的这个文章才到位。