在过去的这一百年中，社会环境和工作环境急遽变化，人们在适应变化的过程中，愈发意识到了领导技巧的重要性。无论是想掌控自己的命运，还是想掌控家庭、社区、单位组织乃至整个星球的命运，领导技巧都是我们必须掌握的技能。高效领导力甚至是决定全人类未来的关键因素。

那么领导力是什么，什么样的人拥有高效领导力呢？这是一种可以拓展的能力，还是生而有之的天赋呢？

有人说领导力只能通过后天习得，也有人说这是一种无法传授的天赐禀赋。

已经有大量著作从“性格特征”的角度探讨过领导力。在我看来，这些分析不过是泛泛之谈，对于想要成为更优秀的领导者的人来说，并无多大实际意义。比如，有的著作称出色的领导者都是“极富才干的乐观主义者”“诚实”“有极强的感召能力”，这种观点对于拓展领导技巧、提升领导能力毫无价值。它们不过是他人评判我们行为时的一贯用词。

相比较起来，那些把领导力放置在某一特定行业、文化或环境中研究的做法更有意义。但是，由此总结出来的领导行为、风格以及性格特征可能只适用于特定环境，在其他环境下就可能不起作用甚至会造成灾难性的后果。

还有一些研究着眼于高效领导力带来的绩效，说优秀的领导者可以“共启愿景”“动员员工奉献”“识别需求”等。然而，仅仅了解这些目标是不够的。更关键的是，要找到实现这些目标的心理技巧和行为技巧。

本书的目的是探讨领导力的模型、原则及技巧，以帮助读者成为更为优秀的领导者。换言之，本书更关注领导力范畴中“如何做”的问题。

为了理解何为“领导力”，我们需要先分清（a）“领导者”、（b）“领导力”和（c）“领导”三者之间的区别。“领导者”是某一系统中的一种角色。担任领导者这一职位的人可能具备领导技巧和才能，也可能不具备。“领导力”本质上与一个人的技巧、能力以及影响力有关。很多不担任“领导者”职务的人也有领导力。“领导”是指使用自身的角色以及领导能力对他人形成某种程度的影响的过程。

领导力在广义上可定义为能够影响他人以实现某一目标的能力。也就是说，是一个领导者带领被领导者或一群被领导者共同实现某一目标的能力。

在商业机构和组织团体中，通常将“领导”和“管理”进行对照。管理的含义通常为“通过别人做成某事”。与之相对，领导的含义为“让别人做某事”，更专注对他人的激励和影响。所以，管理能力可以被看成是“管事的能力”，而领导力则是“管人的能力”。

在新兴的观点中，领导者并非单纯因为他们是“老板”或者“指挥官”而能够施加影响。事实上，领导者指的是那些致力于“创造一个员工想要归属其中的组织”的人。要实现这一承诺，就需要人们掌握一系列特别的模版和相关才能，如此，才可有效地致力引导于变革之众人，实现共同愿景。这其中包括了要在组织内、网络上或社交体系内进行沟通、互动以及管理人际关系（即领导），从而让人们朝着最高愿景前行。

尼科尔斯（Nicholls，1988）曾指出，在领导力的研究中存在大量误区。从根本上讲，领导力有三个完全不同的维度。他将其定义为后设的（Meta）、宏观的（Macro）和微观的（Micro）。

1.后设领导力（Meta　Leadership）引导人们朝着一个方向“运动”（如人权解放）。后设领导力，“借由领导者的远见卓识，将个体与环境联系起来。通过这种方式，领导者释放了能量，并赢得了热情的被领导者”。

2.在宏观领导力（Macro　leadership）的维度，“领导者通过两种方式建立组织：拓荒探路和文化建设……简单来说，拓荒探路就是找到通往成功的明天的道路。文化建设可以理解为将人们吸引至为某一目的而建立的组织中—一个可以沿着已经发现之道路继续前进的组织或一个可以充分发掘现有机遇的组织……宏观领导行为可以通过将个体与实体联系在一起，而对个体实现影响—这一实体可能是整个组织，或者只是其中一个分支、部门或者小组。领导者通过向下属提供下述问题的答案来对个体施加影响，如：这个组织存在的价值是什么？我的位置在哪？我有何价值，人们如何评判我？人们对我有何期待？我为什么要奉献出自己？在这一过程中，领导者为其所在组织安排了忠诚的成员。”

3.和上述二者不同，微观领导力（Micro　Leadership）“强调领导风格的优化，通过调整自己的工作方法和为人处世方法，来创造高效的工作氛围，获得完成工作过程中的高效合作。领导风格的选择取决于下属和要完成的任务；因此，这一选择是因时制宜的……领导者指引组织中的人们完成某一特定的任务。如果领导风格适宜，人们就能够在高效的工作氛围中心甘情愿地履行职责。”

“创造一个员工想要归属其中的组织”，这一表述涵盖了上述三种不同类型的领导力。