走人岗匹配的路线不动摇，进一步提高短期分配的激励性。

还是要进一步提高短期分配的激励性。短期分配的激励性要加强柔性和弹性的部分，而减弱刚性这个部分。还是强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线不动摇，要抓紧不断对不同的岗位循环评价。要不断地、循环地评估不同的岗位。第二，我们多余的钱在弹性分配的范围内，我们要加强这个东西。

——摘自：任正非在HRC（人权理事会）会议上的讲话，2009

要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。

公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期潜力。员工主要考虑的是短期利益，因为他不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，避免了员工的短视。

——摘自：任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，1998

任正非非常注重利益分配的问题，不仅关注分配的公平性，还非常重视分配的效果。达不到效果的分配方式，就是一种浪费。为此，任正非指出：我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作，并且从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

总体的执行纲要为：根据业务发展和管理的要求，不断调整公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系，增加短期回报的分配要着重关注奖金的分配。必要时公司也可增加一些短期性的、有利于保障员工身心健康地投入工作的福利待遇。具体而言，表现为四个方面：

第一，保障员工生活无后顾之忧。

公司开出的薪资要能保证员工的基本生活，当员工没有其他顾虑时才能全身心投入到奋斗之中。但这里要注意把握一项平衡：不能牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化。公司要保证的是，能在经济景气的时期与事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。

第二，压缩分红，提高奖金。

奖金是短期回报，分红是长期回报。短期回报是进攻性式的激励方式，长期回报是维稳性的激励方式，两者的目的不同，所以要将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计。需要注意的是，短期激励在设计时不应受长期激励的影响，不应变形；只是在具体实施时，可考虑特定持股人的情况，对短期激励的落实标准进行局部优化。

第三，激活“理所当然”的沉淀福利。

华为的分配系统可以切分出机会、职权、工资、福利、奖金、股权等多个层次。在一般的企业中，分配系统沉淀的成分比较大，用西方的理论来表述是保健因素和激励因素。很多因素因为激励而出台，但在执行过程中就变成了保健因素，只能动增量，存量上就动不了了。任正非认为，类似“安全退休金”（华为公司的一种保障制度，员工每月需缴纳工资的15%，用以优先抵扣月度基本扣款项，离职、退休后可取现）的价值评价系统同样在动态地确定人的价值，它的价值分配系统实际上是可以变的，这样一来，这一类保健因素也可以变成激励因素。

第四，把“工作”作为工作的报酬。

任正非认为，一提待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇还应该包括机会、地位、处理问题的权利和责任，可持续性贡献要用任职资格的方式来体现。如：公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，而且应把它作为比利益更重要的一种分配价值。原因在于分配范畴，权力和权利存在着对等关系。《华为基本法》将其列入经济利益之前，意味着公司对组织权力的重视，故在价值分配的依据中，将“责任”列为第二位。任正非常讲，当官意味着奉献，官位是一种责任，《华为基本法》讲“奉献者定当得到合理的回报”。这意味着公司是把“工作本身也作为工作的报酬”。

任正非指出，在增加短期回报与降低长期回报的过程中，一定不能有短期行为，要强调公司的可持续发展；要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求；不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。公司推行一项政策，就务必让员工吃透一项政策，不能只是颁布条款，要帮助员工理解，让员工充分认识到长远利益与短期利益的关系，认识到了长远投入的重大意义，才能避免杀鸡取卵的短期行为。