我们强调以责任结果导向来选拔干部，如何避免偏见和短视，确实是一件非常难的事情，它考验着各级干部。

……只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的原由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博……你得到人们承认的，一定是通过一定形式表现出来的。

我们强调以责任结果导向来选拔干部，如何避免偏见和短视，确实是一件非常难的事情，它考验着各级干部。善于处理这些事情的人，就更有可能成长为高层干部。如何包容那些迟发的天才，是一件更难的事情，不然你怎么会是领导人物呢？那些一次就将事情做好，表面上工作很轻松的员工，是潜能很大的苗子，党委及各级组织要帮助他们成长。我们要去除不能为客户创造价值的多余动作，我们要警惕劣胜优汰。世界上最难管理的是人，为什么你不行？多么难得的机会，你怎么不努力去迎接这个挑战？

——摘自：《思想权和文化权是企业最大管理权》，2014

英国生物学家达尔文曾在其著作《生物进化论》中提出了“优胜劣汰、适者生存”的理论，如今，这一理论广为企业管理者运用。具体来说，就是企业让所有员工参与竞争，然后通过某种形式的考核或者选拔后，对排名末位或者靠后的予以淘汰。“淘汰落后者，激活队伍潜能”随即成为了诸多企业的管理共识。

2002年6月7日，任正非宣布将“强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍”作为公司发展的指导方针，华为至此也进入了“优胜劣汰”的时代。关于这一全新的战略，任正非强调了三个点：第一，要贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工；第二，将落后的员工淘汰掉是为了保护优秀的员工，为的是最大限度激活整个组织；第三，末位淘汰永远不要停止，只有不断淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。“活力曲线即强制淘汰曲线。”任正非举了GE（通用电气）的例子来说明强制淘汰的必要性：“GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法……”

然而，先进的制度必然是一把双刃剑，在企业对员工的考核体系不科学、不健全的情况下，仅靠“末位淘汰”去指望保持公司健康高效运转，无疑是刻舟求剑，反而可能造成“劣胜优汰”的局面出现。例如，在某类岗位中现有职工的工作表现和业绩呈现整体突出或整体较差的情况下，极有可能出现一些优秀人员被淘汰，或一些不合格人员却被继续留用的情况，容易将管理效果引入良好愿望的反面。

其实，包括贯彻“末位淘汰制”的华为也认为，末位淘汰制更多地要从定性的角度去考量，而非定量，即应按标准淘汰，而非按比例淘汰。华为的末位淘汰制度早期是跟GE学的，任正非早期曾在一次讲话中提到“每年华为要保持5%的自然淘汰率”，但后来就没有再提及，而且据华为内部员工透露，华为的年度自然淘汰率一般保持在2%以内，并没有达到5%的程度。由此可见，华为也并不提倡按比例淘汰。

任正非强调，在华为的鼎盛时期，所有的中高层干部都要学会经营组织，用组织行为推动进步，增强组织弹性，其中的一项内容就是进一步完善组织的考评标准。“我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略的、虚的、无形的结果……如何包容那些迟发的天才，是一件更难的事情，不然你怎么会是领导人物呢？……我们要去除不能为客户创造价值的多余动作，我们要警惕‘劣胜优汰’。”