门店类要做连锁扩张的准备，需要准备什么？可以从以下六点进行考虑：

·从“人”制向企业机制过渡。人的管理不能成为主导因素。

·卫生、流程、环境、操作模式达到世界级标准。有些人会说那标准太高了吧？其实世界级并没有你想象得那么高，我国有很多企业都是世界级标准的。如果你的店脏得很，环境乱七八糟，也就没有客户乐意体验了。

·严格扩张。不能靠老板的资源与关系，一定要学会完全靠市场化运作扩张。

·赢利的门店数量永远高于亏损的门店数量，从而达到总体赢利。

·人才培养体系，能够快速复制，对复杂技术人才的要求逐渐降低。有很多企业已经做到了这一点，因为人就是用来培养的。

·教育性产品以私营、连锁为主，非教育性产品也可以考虑加盟。如果代理商都代理不了，那只能靠自己。

以上六点是前提，下面三点是注意事项，即连锁独立门店利润核算平衡法则：

·门店的折旧必须比正常折旧晚。

·门店合理分摊总部人才培养费用。

·门店要有独立的发展费用或扩张费用。

等你大规模扩张的时候，要把这三份钱都分摊进去。实际上你并没有赚那么多钱，等你开了2000家门店的时候才发现不赚钱，那时再想退出来就很难了。

台湾有个王品集团是做餐饮连锁的。这家企业2012年在中国大陆的销售额是100亿元人民币，主要产品是西提牛排。这家企业从来不研发，只是把市场上最好吃的东西整合过来，然后通过它的商业模式和网点卖出去。

我喜欢到世界各地去玩，发现了一个非常重要的问题，在全球华人中，台湾人走出去的比例最高，其次是香港人，再就是福建人和广东人。在纽约你会发现台湾人最多；在洛杉矶，大部分都是台湾人、香港人；在旧金山说粤语的人居多；在新加坡是福建人最多。他们漂到世界各地去，挣的是全世界的钱。我主张大家要走出去，只有真的去亲身实践体验，能量才会越来越大。

我大女儿今年6岁，我跟她交流最多的就是关于她以后的生活问题。我跟她讲：“你一定得记住你不是北京人”。她问：“我是哪里人？”我说：“我也不知道，因为不清楚将来你在哪个国家生活。”

我鼓励更多中国企业家要勇于走出去，全球哪个地方有机会就去哪里。

我有一个老朋友开了家火锅店叫“百年老妈”，原来火得不得了，后来因为海底捞来了，他就关门大吉了。海底捞现在也发愁，因为呷哺呷哺大规模发展，对海底捞也有影响。这个世界上没有代替不了的公司。

王品集团是怎么做到销售额100亿元的？是因为他们有很多个理念。比如第一个理念，健康比挣钱更重要。他们要求服务员腰上带一个记步器，要日行1万步。一个人要是一直站在那里，一天根本走不到1万步，所以他们的服务员经常穿梭于各个客户之间。因为他们规定，凡是一个月有3天以上没有达到这个标准，月底就没有分红。他们的服务员的服务态度特别好，只要你一喊“服务员”，他们马上说“到”。再看看其他店里的服务员，大多懒得要死，有时候你喊半天也没人理。王品集团把门店40%的利润都给了职业经理人，其中前厅20%，后厨20%。我建议做服装店、通讯店、餐饮店、足疗店的连锁企业可以参考一下这种做法。

有人可能会觉得这样分红不对，因为分红里没有店长的。有没有店长的分红要根据公司的组织机构情况，我国90%的餐厅是有店长的，而有的企业没有店长，用的是前厅经理负责制。永远不要做“全员分红”，也永远不可能做到100%的员工都有分红，因为员工里面有“老白兔”，给“老白兔”分红对其他人是不公平的，20%、30%、60%的人有分红就行了。

如果开了新门店，要调派资历比较深的店长去支援。他在原有店铺中的收入是比较高的，在新门店里比较低，这时就要想办法平衡他的收入。工资和以前一样，原来门店的收益的分红给他保留3～6个月。比如以前你在这个店工作，一个月利润是10万元，利润中你可以分10%，也就是一个月分到1万元。后来调到新店来了，团队是刚组建的，还没有多少利润，公司就可以规定：由高级营业员兼代店长，分红是3%或者2%，你的提成还是依照老店的10%计算保留3个月。虽然你没在老店工作，但老店里的利润提成还给你保留3个月。3个月以后（有的公司周期非常长），根据新老门店的情况，你的提成可以由10%降为3%；在新店的提成由3%涨为7%。这样，老店长才能乐意接受调遣。

还有一种情况，不是给门店分红，而是给股份。比如你在老店有10%的股份，因为干得非常不错，被公司调到新店去了，你应该有多少股份？你原来的股份怎么办？公司是有解决办法的。

方案一：你原有的股份保留6个月，等新店达到同等业绩的时候，公司奖励你一笔钱，这笔钱基本上是按注册资本的百分之多少来算的。公司可以根据情况，先给你5%，表现好再给你6%、8%、10%，逐渐提升。

方案二：老店长或分公司总经理调走以后，保留10%的30%，就是3%。新店长在上任的时候拿7%，一年后，实习合格转为正式店长之后拿10%。等于公司在这种情况下，给了13%的股份。但到第三任总经理来了之后，第一任总经理的股权必须转让。