前文我们一起做了20××年的年度规划目标。我们公司的目标只有一个，就是把今年定的年度规划目标大框架的六大指标实现。明年和后年的目标也会是这样的。这三年都是按这个标准来执行。如果三年后我们公司发展好了，那就可以做出调整，方案可以做得更加优秀，但是三年内一定不要随意改变。

大部分企业有80%以上员工不会只拿固定工资，他们的工资形式是基本工资加提成，比如工资加某个项目提成。比如你给员工每月发5000元基本工资，这5000元钱肯定是有说法的，绝对不会要他在公司里吃一个月白饭。一般都会对员工有所要求和考核，比如每月5000元的工资，会要求他在第一个月每天接待3个客户，当然很有可能他第一天只接待了1个客户，第二天接待了5个客户，每天不可能很平均。公司规定每天接待超过3个客户，一个月就要接待90个客户。结果，这个月他接待了120个客户，那超过90个的部分就应该单独奖励。

到底用什么依据来算提成呢？一般情况下，财务人员、营销管理人员都可以用销售额算提成。财务人员为什么也要有提成呢？

我给大家举个例子，比如有个小伙子是做财务的，公司跟他谈的工资是每个月4000元。这个小伙子上班第一个月就开始抱怨说：“老板，你天天晚上让我加班，我要领加班费。”加班费的标准大家一定要弄清楚，星期一到星期五的加班费是小时工资的1.5倍，周末的加班费是日工资的2倍，节假日的加班费是平常工资的3倍。

很多行业是需要加班的。我也经常加班。我经常在节假日接到学员的咨询电话。有些小问题通过电话解决就行了，但如果遇到大事了，我能不处理吗？我们公司的学员一般周末报名的多，那不能说周末报名财务人员不上班吧？所以我们公司有一条规定：如果营销人员去送单，顾客要买我们的产品，给我们打款或刷卡，财务人员如果说现在是非上班时间不接待，公司马上会把这个财务人员开除。

因为作为一个销售型的公司，成交是一切的中心，连老板都要围绕这个中心转。但是我们也要考虑到财务人员的生活，所以就定了一个制度，用销售额的0.05%作为财务人员的提成。比如100万元销售额，财务人员的提成就是5000元。当然，有了这个提成，财务人员就没有额外的加班工资了。

这样，销售额的0.05%是属于财务人员个人的，所以他们周末加班就很积极。

在我们公司，财务人员的工作状态很好，经常工作到凌晨一两点。对于目前中国的民营企业来说，有什么事比收钱更快乐呢？有个客户打款的记录是晚上23点52分8秒。一般在这种情况下，公司是没有人收款的，但在我们公司，一定是有人收的，因为我们的财务人员有提成激励。很多公司的财务人员像少奶奶或少爷一样，大家都要看他们的脸色做事，他们去报个账回来还一直喊“热得要死”，一点服务意识都没有，也许正是因为他们的工作没有动力。如果内部服务都做不好，出去干活的人哪里有动力？

一个岗位的考核要素分别为：薪酬结构、薪酬与考核挂钩、考核指标、换算系数、量化指标。

你一定要跟你的高管说，“咱们正式签一个合同书，但是咱们先小人后君子，先要谈一谈具体内容”，因为90%的合作失败都是提前没有谈清楚条件。

首先，谈聘用的时间。他在公司的职务是总经理，考核的时间是××年××月1日到××年12月31日，聘任周期是3年，合同是每年签订1次。

其次，谈目标。他的主要责任目标是实现公司正常经营战略目标。比如实现6000万元的最低目标，冲刺1亿元，最低实现利润是800万元，冲刺1500万元。另外，建设组织营销财务系统，落实分公司的建设。按照公司的人才培养计划以及市场竞争原则制定人才指标。经营目标是年底的绩效考核，考核周期是一年。

比如，销售目标第一季度是1000万元，第二季度是2500万元，第三季度是2500万元，第四季度是3000万元。

薪酬结构是工资加绩效加补贴加利润，其中5000元为基本工资，绩效为5000元。第一季度不考核，但是要分红，先保障他有收益。第二季度开始薪酬与绩效工资挂钩。也就是说，第一季度每个月最低收入1万元。从第二季度开始具体能拿多少就得看考核结果了。其中销售额的1%作为活动经费，即100万元的销售额就有1万元的活动经费，1000万元的销售额就有10万元的活动经费。不管他是请朋友吃饭也好，找客户也好，上限是销售额的1%。这笔钱如果当月没花完不能过后再领。

如果再想花钱，得报预算，比如他请朋友吃饭花了2000元，结果报6000元，财务人员有权过问，所以还要节省。如果花钱超过销售额的1%，就要从奖金里面扣。比如今年的利润是800万元，要先减80万元作为公司发展备用金。这对公司发展肯定有好处，因为做经营没钱的时候问题就大了。万一业绩不好没钱就可以动用这笔钱，剩余的部分有20%是他个人的，80%是公司的。

有时候一个月的利润是几百万元，下一个月可能没有利润。这是因为没有做发展规划。所以也要把发展规划做成制度，遇到什么灾难可以把它拿出来用。

每个季度做一次考核。季度利润里的12%直接发给个人，这12%是不管他干得好不好都可以拿到的。

比如前两个月没有利润，只能拿工资了，那第一季度可以不考核，因为他刚来，用一个特殊政策保证他上任的第一季度绩效工资不考核。第二个季度就可以考核了。你得给他足够的安全度。

然后，绩效工资和月度绩效考核挂钩。利润分红的20%，从法律角度是指扣完发展备用金，再扣企业所得税后的利润。

最后，谈指标。比如，销售额要超过6000万元，指标为100分，每少100万元扣2分，扣到一定分数以后就没有提成。还有产品交付率，比如要求交付率超过90%。假如有个客户在你这儿办了一张价值1万元的卡，卡上的钱法律上是客户的，不是你的。如果有1万个人办卡，你就等于收了1亿元。但如果客户都不去消费，这些钱就都是客户的。随着时间的推移，你的房租要交，折旧要提，慢慢地，这1亿元就等于你花了，你的钱越来越少。突然有一天，一个客户说要你退钱，你就退了，结果1万个客户都要退钱，你马上就破产了。所以办完卡以后，你一定要想尽办法让顾客去消费。只有客户消费了，卡上的钱才能变成销售额，你才可以算利润。如果顾客办了1亿元的卡，却不消费，你的利润就是负的，因为没有从预收款变成销售额，核算利润的时候，一切预收款都不能算。这时，你的任务就是促进消费，使产品交付率超过90%。

要求承担的责任、领导力、指挥、决策标准都已经定好了，之后要谈考核与奖金的对应系数表，再往下就是公物不能私用，不能不按标准用人，不收回扣，不行贿，不泄露机密，不公款私用，不虚报假账，不旷工，不发布虚假消息，不利用信息获得私人利益，不销毁证据，不做假预算，假收据处罚，违法处罚。只要他触及这些方面，你就有权对他进行停职、降职、降薪、换岗、调离或者是解约。如果双方没有问题就签字。

目前，讨价还价的人不是太多，但是也有个别人讨价还价，给他解释清楚就没有问题了。我们定的目标不能和现实差距太大，一定要针对公司的实际情况进行修改。比如前文介绍的先扣销售额的10%留做企业备用金，国有企业可以这样做，在一般的民营企业，员工可能还会有些讨价还价的空间。

月考核指标与年度考核指标的区别在于，年度考核指标签完以后要分解到各个季度，最后变成具体考核表的时候也要进行细化分解。

工程类项目以一个工程项目的开始与结束为周期考核；营销类岗位的考核周期越短越好；研发型及大客户企业的高管以年度考核为周期；职务越高，考核周期越长；新项目新职务人员可以有安全保障期，比如公司前期先给多少钱的工资作为保障；考核的指标，前期一个岗位先以2～7个指标为准，与职务挂钩，与战略目标挂钩。

企业家都不缺少挣钱的能力，即使钱全部被分走了也没什么大不了。你想让别人为你的公司干活，就得让他们感觉到不是在为你一个人干活。

要想经营好一个家庭，永远不要让老婆觉得她在为这个家牺牲，永远要让老婆觉得你在为她牺牲。我特别喜欢写日记，我写日记还得故意泄密，我老婆看完我的日记以后总是很感动。我老婆为我做了很多事，经常是我下班回来时，她已经把晚饭做好了……她把我的事当成她的事，我也要把她的事当成我的事。

经营企业也是这样，企业要制造一种氛围，让所有员工为自己奋斗，所有员工都不要把自己的命运寄托给哪一个人。每个人都忠诚于自己的梦想，当他们在一个地方失去了梦想的时候，走的时候是毫无情感的。一个伟大的企业就是在为别人创造无数梦想。我们要让员工在公司里实现他们自己的梦想。很多老板都想要忠诚的人，这就要把企业的大梦想分解为小梦想，把小梦想分解到每个人头上，他们才会为了实现自己的梦想拼命努力。

一个员工深夜了还在加班，是因为他不是在为老板干活，而是在为自己干活。所以，让员工在你的公司里有梦想比给他更多钱、更多福利更重要。让员工在你的公司里有梦想，让他觉得公司是一个神奇的地方就可以了。