总体布局路线

为了对新商业模式容器提供最坚实的灵魂支撑，顶部板块的构建应该按照三个阶段的递次定位与布局，形成一个最具包容性和支撑能力的顾客价值主张。这三个阶段是：形成核心价值主张、形成延伸价值主张和形成顾客价值主张的组合布局（如图3-1所示）。

在系统思考选择的基础上形成核心价值主张

核心价值主张是顾客价值主张的基础部分，是下一步进行顾客问题解决方案设计布局的直接依据。核心价值主张需要通过三个步骤的定位布局工作来最终完成（具体如图3-2所示）。

1．基础对象定位

所谓基础对象定位，就是在众多可以成为本企业服务对象的个人或机构中，在分析、评估、比较的基础上，明确谁是我们的优先服务对象。

基础对象定位，明确了谁是我们的优先服务对象，是形成积极健康的核心价值主张的基础或者说前提。

在很多时候，构建者会把“人”与“需求”放在一起考虑，前一时刻还在思考讨论“服务于谁”的问题（“我们是否应该把所有的高中体育老师都确定为我们的服务对象”），后一时刻又转向了“需求”问题（中学生家长对高强度学习压力下子女的身体健康往往既焦虑又茫然，要是能够给他们实时提供孩子的健康建议一定会深受欢迎！）。

由于无法锁定服务对象，很多企业领导者或创业团队首脑在应该形成明确的顾客价值主张时，却在距此很远的地方徘徊。或者说，事实上他们在商业模式构建方面已经陷入了巨大的陷阱，却自以为已经解决了商业模式构建的关键问题。

为什么会出现这样的陷阱？最主要的原因是：在新业务的酝酿期，很多对象会冒出来，进入企业家或创业团队核心人员心目中“待解放”的范围。而这些“解放者”常会存在这样的逻辑：“我们的技术或资源如此厉害，以至于任谁我们都可以为之服务！”这就是目标屏蔽现象。

在构建者眼里，在这个方向上或在这个领域里，谁都可以成为我们的顾客，或者更直接地说，我们可以为任何人（机构）提供有效服务，以至于可以形成稳定牢固的供需关系。有两种情况会强化目标屏蔽现象。

第一种情况，先天优势导致的目光回收。

有的企业或创业团队握有某种优势资源，如先进技术、长期积累的人脉关系，或关于某个专业领域的经验等。如果他们把这些优势资源看成某种“挖掘工具”，就可能掉进定位陷阱。定位陷阱之所以存在，就是因为很多握有这种“挖掘工具”的个人或团队认为他们可以借此到处挖“坑”、到处寻“宝”。而事实情况很可能是到处挖“井”，到处挖不出“水”！

第二种情况，背景差异导致的目光离散。

由于顾客价值主张定位与新业务定位密切相关，而新业务定位是企业或创业团队所有经营决策中的根本性选择，决策者必须也必然会听取不同职位的人的意见，有时甚至会听取与企业领导班子或创业团队核心层无关，但决策者信任、信赖的人的意见（如某个亲人、同学或战友等）。

这时，不同背景的人由于其经历、经验不同，偏好和对未来环境的判断不同等，将导致在“谁是我们的基础服务对象”这个问题上的目光离散。由于无法聚焦，关键目标就会被屏蔽。

那么，构建者该如何进行基础对象定位呢？有三个重要的原则可以作为定位的依据，即潜伏原则、规模原则和关系原则。

潜伏原则　潜伏原则的含义是：作为基础服务对象的群体，必须带有某个或某些客观存在，但又一直未被人们注意到的痛点。在这方面，企业家或创业者绝不能犯一个想当然的错误，就是自己认为该类对象具有某个痛点，但实际上对象并不具有这个痛点，至少这个痛点在该对象身上并不明显。

规模原则　规模原则的内涵非常明了：构建者应在可能的备选对象中选择规模最大的群体作为基础服务对象。在这方面，构建者最常见的失误，是将其目光限制在传统的市场范围、地理范围和意识范围内，不懂得利用互联网效应来锁定规模更大的潜在服务对象。

关系原则　关系原则的含义是：构建者应在可能的备选对象中选择自己最熟悉、最了解的群体。

选择确认了其基础服务对象并不代表选择定位就已经结束，企业或创业团队还需要通过实验推进，不断深化对该对象的考察、检核，做出优化调整，直到确认已经锁定了最佳基础服务对象（如图3-3所示）。

2．基础痛点定位

所谓痛点，就是由于某个需求未能实现（或某个问题未能解决）而导致的负面感受。它包括两个要素，即“在哪里痛”和“什么类型的痛”。基础痛点定位就是针对基础服务对象，明确企业未来将要消除的某个痛点。

任何对象的痛点都是发生在某项工作之中的，消除痛点的过程也是改进该项工作的过程，改进的途径就是提供新的顾客问题解决方案。必须牢记：痛点定位必须以工作界定为前提。工作界定就是明确某项工作的起点、终点和过程。当工作得以明确后，人们就可以通过工作过程分析来挖掘其中隐含的尚未被关注或尚未被有效解决的顾客痛点。

同一类对象在同一项工作上可能会存在一个以上的痛点。例如，打车这项工作可能包括“叫车不易”“被欺诈”“遗失物件难以寻回（想想看你的手机丢在车上无法找回是何等纠结烦恼？）”等诸多痛点。

从商业模式构建角度讲，一个有价值的痛点是一切后继工作能够正常开展并具有意义的基础。也可以说，如果痛点定位失误，商业模式其他板块的构建都将失去最根本的依据，因而无法正确完成，与此有关的一切努力都将毫无意义！遗憾的是，痛点定位失误是商业模式构建中最常见的失误之一。其主要原因，是现实中经常发生“穿透阻碍”现象。

“穿透阻碍”是这样产生的：构建者会凭借长期观察、专业判断、事件刺激等，对发生在目标对象某项工作中的某个问题或某个困难形成独特（或自认为独特）的观察。他们经常会说：“让我告诉你们，我在这个圈子摸爬滚打20年（或者，我在这个问题上跟踪研究了十几年），我深知……人在……方面存在很大的问题！”或者这样表达：“你听我跟你说：这个困难已经存在很长时间了，一直没有得到有效克服”。

简洁地说，问题是可以外在于对象而被构建者识别、揭示的，感受则是内在于对象的意识之中的。因此，在现实中，构建者经常会用某个问题，来代替由于问题而导致的负面感受，使得对痛点的识别确认止于问题层面，并未达到感受层面。即便他们对于问题的认识没有错误，但由于问题并不代表感受，因此问题识别并不能代表感受识别。

在很多时候，某个问题看起来很严重，但对目标对象而言，由此导致的负面感受不一定像构建者想象得那么强烈，甚至可能在目标对象看来可以忽略（如图3-4所示）。

例如，很多城市的PM2.5经常高于正常值（北京就是如此），这无疑会被很多人视为一个问题，但对于环卫工人来讲，这个问题未必导致他们出现负面感受。至少，这个问题导致的负面感受（痛点）可能不如人身安全、合适饮食或职业尊重方面的问题导致的负面感受那么强烈。

因此，针对这一对象在完成其本职工作过程中的呼吸难题提出的顾客价值主张，很可能不是一个好的价值主张，在此基础上构建的商业模式基本可以断定是一个有缺陷的商业模式。

最适合关注的痛点属性：第一，明确；第二，未被关注；第三，本企业具有或可能具有解决这一痛点的优势资源。

那么，构建者怎样才能正确完成痛点定位呢？需要遵守两个基本思维准则，即“人性导向”和“心理入微”。

“人性导向”准则的含义是，在痛点定位阶段，构建者一定要从对人性欲望的探究出发，来摸索和确定可能的顾客痛点，而不能从产品技术的角度出发。

贯彻“人性导向”准则具有十分显著的实践背景。在很多领域，商业模式构建者在顶部构建阶段，也就是顾客价值主张的定位阶段，往往会不自觉地将注意力的焦点集中在“我们的技术如何如何好，这个技术可以用在什么方面”这样的问题上，而不是“我们的服务对象存在什么问题，由此导致什么样的纠结、焦虑、恐惧甚至痛苦，为此我们可以提供何种帮助，最终帮助他们摆脱种种烦恼，这样我们双方可以建立起牢固的关系”这个问题上。

“人性导向”准则是对在传统经济时代就已经存在的一种致命性经营缺陷——“营销近视症”的根本性治疗。

“营销近视症”虽然发端于传统经济时代，但在互联网时代，这一恶疾并没有像其他一些困扰企业发展的问题一样得以缓解甚至消失，而是出现了种种新变异，结果相关企业从总体上看“病情”更加严重了！

例如，很多网站，尤其是门户型网站，都在拼命开发和炫耀自己的搜索技术，对访问者的动机、痛点和核心利益所在却没有进行相应的关注，以至于很多网站要靠“水军”和不断“烧钱”的方式来维持其活跃用户规模和访问量。

对技术的偏好甚至狂热，忽视了服务对象的定位，以及在此基础上的痛点定位，导致众多互联网企业陷入了“速度陷阱”。

知识链接：速度陷阱

美国学者珀洛（L.A.Perlow）等在2002年发表了他们的研究成果。该成果揭示了这样一个事实：在数字网络日趋发达的新世纪，互联网公司在激烈的竞争环境中，如果稍微不加注意，就有可能陷入一种比拼技术的恶性竞争。这种竞争起源于摩尔定律所揭示的数字技术爆炸现象。

英特尔创始人之一戈登·摩尔（Gordon　Moore）在20世纪60年代后期提出：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18～24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，每隔18～24个月就会翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

由于这样的技术爆炸，促进了整个数字产业的狂热竞争，其结果是越来越多的企业深受“红桃皇后效应（Red　Queen）”的影响。

“红桃皇后效应（Red　Queen）”是根据电影《爱丽丝梦游仙境》里的一个情节提出的，具体表现为：如果你在旋转的轮盘上奔跑，就需要更快的速度奔跑，这样才能保持至少停留在原地。

“速度陷阱（Speed　Trap）”即一家企业将全部精力都放在技术的发展上，技术更新速度越快，它就需要以更快的速度来完成进一步的技术升级，这样才可能使自己不掉队。

“人性导向”准则对企业家或创业者提出了一个极为重要但又极具挑战性的任务：使自己从社会哲学的高度，而不是单纯的工程逻辑角度，来思考和定位顾客价值主张。

所谓“心理入微”准则，是指在痛点定位阶段，企业家或创业者要能够探索归纳出服务对象的负面感受。这些感受主要包括以下三个方面：

第一，感受的内容，即问题导致了什么样的负面情绪；第二，感受的触发来源，即问题是如何促成这个特殊感受的；

第三，感受的行为影响，即这个特殊感受将会产生什么样的行为导向。

借助“心理入微”，构建者可以完整准确地把握服务对象的痛点构成，由此完成对未来本企业将要提供的顾客价值的定位。建立在准确的“心理入微”基础上的痛点定位，将对提出创新性的顾客价值主张，甚至构建创新性的商业模式，具有重要和不可替代的作用。

将“心理入微”准则真正贯彻到实际行动中去，有两个基本条件或者说途径：

首先，企业家和创业者需要树立深入对方内心的强烈意识。这就是我们通常所说的换位思考在商业模式构建中的具体体现。

其次，企业家和创业者需要合理高效地借助外脑。深入内心在很多时候是困难而充满风险的。解决困难，降低甚至消除风险的一个重要途径，就是尽可能合理地借助外脑。这里的外脑不一定非要是专家的知识智慧。构建者可以根据对象的身份，选择了解这类对象的人作为外脑来源，设计打磨合理的咨询问题，倾听他们的意见与判断，最后再加上自己的判断与综合，形成关于服务对象心理感受的认知。

3．核心利益布局

所谓核心利益布局，就是针对服务对象，明确企业主要提供何种类型的满足，或者说以提供何种类型满足为核心。有些满足虽然已经为在位企业带来了丰厚的回报，但它们的市场潜力已经十分有限。相反，一些长期未进入市场交易的满足则具有惊人的市场潜力。

在很多人看来，企业之间的差距主要就体现在产品或服务上。实际上，即使产品或服务的类型相同，企业迎合的顾客满足也会存在显著甚至是本质的区别。正是这种区别，导致了企业商业模式容器的根本性差异，使得看似无差异的企业拥有截然不同的业绩基础和业绩表现。

我们以餐饮行业为例，看一下看似无差异的饭店服务存在什么样不同的顾客满足。

第一，同一种业态三种不同的满足。

餐饮酒店的产品，如各式菜肴、点心、主食，以及饮料等，就其形态和功能而言似乎都是相似的，差别似乎就在于产品本身，比如是中餐还是西餐，如果是中餐，是淮扬菜、川菜，还是粤菜等。

通常情况下，餐饮业在就餐形式、服务模式方面，包括结算过程等方面，几乎都是一致的，但从满足的性质角度看，还是存在显著的不同：

一家路边的饭店（当然，它们可以起一个响亮的名称）提供食物，迎合的基本上是生理满足，如吃饱肚子，或享受一下特殊口味（麻辣龙虾、酸菜鱼等）；一家装修比较有品位、服务态度优雅、气氛温馨的饭店（很多会叫“会所”之类的），提供的是服务，迎合的是顾客的自尊心或地位感；一家崇尚自然，使用纯绿色食材（至少争取多使用纯绿色食材）的饭店虽然也提供食物，但顾客获得的满足则是自主意识或者某个人生追求的实现（如图3-5所示）。

这些满足不仅本身有差异，而且价值也不同。对于顾客来讲，它们迎合了顾客的不同需求；对于企业来讲，它们意味着截然不同的获利基础。

不论是路边经济实惠的便利型饭店、装修高雅的高档酒店（会所），还是讲究品质回归自然的特色饭店，其服务内容、方式和销售的产品（即形形色色的食物）都是类似的。但顾客满足的不同将导致截然不同的盈利条件，人们总是愿意为他们认为有价值的东西支付更高的费用，有时这一费用会与生命等量齐观。“二桃杀三士”的故事可以充分证明这一点。

春秋时期，齐景公帐下有三个著名武士公孙接、田开疆、古冶子。因为武艺高强、功勋卓著，他们自视甚高，这让众大臣及齐景公对他们产生了反感，所以齐景公想除掉他们。但由于三人武艺高强，没有人能够接近他们，齐景公没有稳妥的办法。于是，晏子给齐景公出了个主意，赐给三位武士两个鲜桃，让他们比比谁的功劳大。谁的功劳大，谁就有资格吃一个鲜桃。

在这三人看来，能否享用鲜桃，事关他们的声誉，但桃子只有两个，总有一人无法获得桃子。为此，三人先后自杀，了却了齐景公残酷的愿望。

事实上，只要不是《西游记》里的蟠桃，任何一种桃子给食用者带来的满足基本上都是生理意义上的。“好甜的桃子啊！”你顶多在味觉满足的基础上抒发一下生活的美好（你是一个极其容易满足和懂得感恩生活的人），但是桃子能负担得起生命的价值吗？99%的情况下，你是不会这么认为的，但这真是有可能的。这要看提供桃子的人如何定义与引导。

如果企业能够使其提供给顾客的价值（也就是与顾客满足对应的利益）显著且独特，企业就可以据此为自己享受的“蛋糕”（企业业绩）创造最坚实的基础。

同样是手机，iPhone提供的满足与诺基亚手机有不同吗？当然！毫无疑问！是什么差距呢？诺基亚手机提供的满足是沟通的便利；iPhone提供的满足是打开人生的另一扇窗户。“便利”和“人生”相比，价值当然是不可同日而语的。

了解了这一点，你就可以知道，为什么产出形态相同或相似的企业，其商业模式及由此而导致的业绩潜力会有如此巨大的不同。你也更应该知道，为什么顾客价值主张是商业模式容器的顶层板块了。

第二，核心利益布局的三种思维。

企业家或创业者应如何在顾客利益问题上进行正确布局呢？有三个布局思维是必须建立的，那就是聚焦性思维、超越性思维、破坏性思维。

聚焦性思维　聚焦性思维就是构建者一定要针对痛点来定位未来本企业要提供的价值或迎合的顾客满足。

超越性思维　超越性思维就是构建者一定要超越企业自身的资源能力，把目光百分之百地投射到服务对象想要什么样的“蛋糕”，以及这样的“蛋糕”将给我们的服务对象带来何种利益上，而不是我们能够制作什么样的“蛋糕”、如何制作这样的“蛋糕”这个问题上。

超越性思维对于提出创新性的顾客价值主张具有极其显著的指导意义。换句话说，在很多时候，正是由于无法超越，企业家或创业团队才失去了取得巨大成功的机会，尽管他们已经拥有了某些重要资源（如技术发明、独特经验等）。阻碍人们实现超越的，是他们内心深处的存量准则。

所谓存量准则，是指企业家或创业者往往根据他们认为可以掌握或支配的资源，来确定哪些事情可以做到，哪些事情做不到因此不用去想。这些人在接触到一种新的满足定位，也就是顾客价值主张的核心内容时，经常会说：“李先生，您讲的东西对我很有启发。这么多年我们都没有这样考虑问题。的确，顾客是有这样的需要的……看来我们的机会还是很大的……不过，您讲的东西我们做不到啊，我刚才仔细想了想，好像酒店行业也没有人这样做过……”

无法超越现有的资源与能力限制，去探索、评估并确认一种新的有待我们去实现的满足，或者对他人提出的这种新满足，即使有充分证据证明这至少是值得关注的重要的尚未被实现的满足，他们也会采取极其谨慎（先放一放），或者回避放弃（“我们暂时不做，等别人实验成功有希望之后我们再搞”）的态度。

超越性思维并不是鼓励无依据的冒险，而是建立在对象定位、痛点定位等环节均已完成的基础之上的。按照超越性思维得出的结论，也需要采取必要的方式进行检验，才能作为顾客价值主张的核心内容而提出。即使如此，也需要不断在实验的基础上进行调整优化。

破坏性思维　破坏性思维和超越性思维有相似之处，也有不同之处。相同之处是，它们要求构建者把目光投向服务对象；不同之处是，破坏性思维要求打破行业规范或市场惯例，而不仅仅是超越企业的资源能力。

其实，行业的存在本身就意味着一批企业（我们称之为“在位者”）对某个目标顾客的满足具有相同的看法，并就此提供相应的产品或服务。顾客通过消费这些产品或服务获得了满足，企业则获得回报，稳定的交易关系促成了行业规范和市场规则的形成。这些规范、规则可以提高供给和交易的效率，也使得满足实现的效率获得提升，但也固化了被迎合的满足的类型。逐渐地，与这类满足有差异的其他满足就被产业屏蔽而无法实现。

破坏性思维就是跳出或者打破已有的规范、惯例等，寻找到规模巨大且长期未被实现的某个满足，把它作为顾客价值主张的核心内容。

知识链接：破坏性创新

破坏性创新有时也被称为颠覆性创新（Disruptive　Innovation），这个概念缘于创新管理权威、美国学者克里斯滕森。破坏性创新与其说是一种技术挑战，不如说是一种市场营销挑战。

在克里斯滕森看来，“破坏性技术”与“突破性技术”是完全不同的两回事，破坏性技术并非指突破性技术。相反，破坏性技术引起人们注意时，往往使用的是成熟技术，而非突破性技术。当破坏性技术的应用导致市场反响时，发挥作用的往往并不是当前最具突破性的技术，反而可能是几年前（几个月前）就已经存在的技术。

破坏性创新最根本的标志，是其前所未有的应用方式，包括应用的领域、场合。最关键的是，这种技术应用于提供的新型满足。这才是破坏性创新取得成功的根本原因。由此导致了相关的三个发现：

第一，延续性技术和破坏性技术之间存在着重大战略差异，具体来讲，就是市场定位差异。

第二，技术进步本身是相对独立于市场需求，或者说，独立于作为服务对象的顾客价值需求的，这就将导致真实的未被实现的某个满足被排斥在技术发展之外。

第三，在一个成熟产业中的具有领导地位或挑战者地位的企业，往往更加容易被固化在现有业务上，也就是针对已经被识别到的满足，提供产品或服务，而对破坏性创新采取更加排斥回避的态度，相反新兴企业更容易这样做。

第三，价值创新与传统战略的思维比较。

价值创新理论认为，破坏性思维，或者说颠覆性思维，在几乎所有方面均与传统的企业战略思维存在显著和本质的区别。这些区别主要表现在以下几个方面。

在环境认知方面，破坏性思维认为，环境是可以由企业来创造的，至少是可以影响的。在这一点上，破坏性思维与我们的观点完全一致。只要仔细观察，我们就不难发现：商业模式其实就是由企业缔造的一个小环境，它可以并且应该由企业主动构建、创新与应用。反之，传统战略思维则表现出显著的“认命”思想，它在思想深处认为，产业环境是由外部因素决定的，是单个企业无法改变的。“哎——这个行业就是这样，没办法，认命吧。”

在战略核心方面，破坏性思维把全部重点放在顾客价值创新上，即发现新的、规模巨大的顾客痛点，通过明确的顾客价值主张予以确认，并将之体现到商业模式的构建中去。传统战略思维则是在现有的产业结构环境下设法寻找空隙，或者通过进一步降低成本、提高质量，把对手比下去，最好永远踩在脚下。

由此，我们不难看出：破坏性思维立足于发现新市场，信奉的是“最好的竞争是摆脱竞争”，是“不战而屈人之兵”。传统战略思维信奉的则是“设法做得比对手更好，从而战胜他们”。两种思维，两种行动，两种结局。

在市场定位方面，传统战略思维专注于市场细分的传统工具，通过一些常规的细分指标（如性别、收入、地理位置等）来划分市场，试图由此确立主攻方向；破坏性思维的市场思路则是：通过痛点顺藤摸瓜找到相应的服务对象，根据痛点分析，设计并推出高度针对顾客问题的解决方案，尽可能造成极度顾客体验，而不论这些服务对象属于什么样的细分市场。

在产出逻辑方面，破坏性思维认为，只要是顾客问题解决方案要求的，不论产品与服务是什么样的“怪物”“四不像”都无所谓；传统战略思维则认为，企业的产品和服务要遵守产业规范，不能轻易破坏“圈子里的规矩”。

除了上述差异以外，破坏性思维和传统战略思维最根本的一个区别是：破坏性思维认为，通过痛点甄别与定位找到有价值的潜在市场，是一切经营工作的源头和根本依据。有了这个源头与依据，企业完全可以突破现有的资源条件，或者说，现有的资源条件完全不构成实现创新的约束或障碍。

但传统战略思维显然不是这样的，“看菜吃饭”、量入为出永远是某些人的信条。这样的思维约束的确阻碍了大量企业的突破性发展，使其长期陷入经营被动而难以自拔。

在破坏性思维和跨界思维的基础上形成延伸价值主张

所谓延伸价值主张，就是针对基础服务对象以外的其他对象所提出的价值主张。

为什么要构建延伸价值主张？原因主要包括以下三点。

1．扩张关系领地

所谓关系领地，是指企业与各类服务对象中全部个体对象的关系总和。显然，每延伸一次服务对象，不论这类对象包含的具体规模有多大，企业都将增加其服务对象的总规模。

在互联网时代，顾客不仅是企业的衣食父母，更确切地说，他们也构成了企业资源。在为顾客服务的过程中，企业将同时获取顾客的有关信息。按照大数据理论，当信息数量达到一定规模时，这些信息本身就具有了难以估计的经济价值和社会价值。而且，它们的价值是独立于企业为顾客提供的产品或服务的价值之外的。因此，关系领地是决定未来企业生存与发展舞台大小的重要因素，甚至是决定性因素。

互联网的发展也为企业实现延伸价值主张提供了强有力的物质条件，其基本方式，就是通过形形色色的线上平台，将各类延伸服务对象（当然也包括基础服务对象）以极低的成本和极高的效率组合起来。

2．形成耦合消痛效应

耦合消痛效应也可以简单理解为“1+1＞2”效应。由于基础服务对象和延伸服务对象可能存在某种关联，比如后者是前者的服务商，因此，企业提出延伸价值主张，为延伸服务对象提供高价值服务时，将导致基础服务对象连带受益。

比如，一个交易服务平台，把基础服务对象定位为买者（如淘宝的买家），其延伸服务对象不仅有卖家（服务于买方），还包括第三方物流机构（服务于买卖双方）、融资机构（服务于买卖双方）、培训机构（服务于买卖双方）。

上述基础服务对象与延伸服务对象之间的关联，使得它们在各自痛点被缓解或消除时，能够对消除或缓解其他对象的痛点做出贡献。这就是耦合消痛效应。

耦合消痛效应虽然不能扩张企业的关系领地，但可以强化领地的牢固性，为平台黏性提供独特和难以替代的支撑。

3．支持盈利来源创新

企业通过贯彻延伸价值主张扩展了服务对象类型，就为创新性开发盈利来源创造了最重要的条件。事实上，当只有基础服务对象，没有延伸服务对象时，除非企业可以针对基础服务对象开发出一个以上的痛点及其解决方案，否则该企业在盈利点设计上是没有太多的选择空间的。

双边市场模式的本质，就是在基础服务对象的基础上，开发一个延伸服务对象，二者各在一边，组成企业服务的双边对象。由于双边对象相互需要，如求职者与招聘方相互需要，男女求偶者相互需要，平台企业就可以同时服务于双方，然后将其中一方挑选为盈利对象（也就是付费方）。

企业家或创业者如何进行延伸价值主张的开发设计呢？有两个基本途径，即同向延伸和异向延伸。

所谓同向延伸，就是对同一服务对象，在核心痛点的基础上，开发新的延伸性痛点。例如，对于那些关注健康的人群而言，锻炼和定期体检是必要的行动。在体检这项工作上，对象（即关注健康者）普遍存在费时费事这样的难题，基础痛点就是由于长时间排队等待引起的焦虑、医疗特殊环境导致的恐惧。我们可以据此提出“专业、优雅、便利的体检服务”这个核心价值主张。

但体检工作还有一个大面积存在的问题和痛点：绝大多数体检者根本看不懂体检结果。即使各项指标都在正常范围内，体检者也可能认为自己的健康存在隐患；如果指标不正常，体检者就更加需要专业的康复建议。这里的痛点在于：体检者由于无法方便地获得关于体检报告的专业解释和针对性建议，产生了不安、焦虑甚至恐惧的负面情绪。

在这种情况下，企业就可以实现同向延伸：由体检服务延伸至健康咨询。企业可以通过免费或低价吸引人们接受体检服务，然后在健康咨询服务上获利，或者相反。不论哪一种设计，免费或低价项目提供“圈地”（也就是构建关系领地），并筑牢这个领地（即提高黏性），收费项目则完成“收割”，形成企业稳定的收入来源。

所谓异向延伸，就是在锁定基础服务对象的基础上，再开发、确定不同的服务对象及其痛点，由此完成延伸价值主张的设计。前面提到的双边市场模式就是异向延伸的结果。

在权衡弹性基础上形成顾客价值主张的组合布局

构建者分别归纳出核心价值主张和延伸价值主张之后，还需要对这两类主张进行权衡，将相同或重复的部分去掉，形成清晰而全面的顾客价值主张。

顾客价值主张涉及服务对象的定位、痛点识别与确认，最终落脚于对服务对象的利益定位。换句话说，顾客价值主张包含三个要素，并且只包含这三个要素：谁、痛点和利益。下面给出几个表述正确的顾客价值主张：

来自饭店

我们对那些有怀旧情结但又没有时间精力和足够金钱的人提供一种特殊环境（菜肴饮食及服务只是这个环境中的构成要素），使他们获得一种心灵上的满足。

我们对那些有社交需求的商界人士提供特定的服务环境，使他们能够在商务交往中获得地位感。

来自家具卖场

我们为那些有一定社会阅历或受过一定的教育，有一定品位或自认为有品位但不太富有的人，提供一种选择环境，使他们能够花不多的钱组装出自己心目中的理想家具。

互联网+时代的“矿藏”拓展

1．互联网时代促成的新痛点

互联网时代催生了“新人类”的产生，制造出从未有过的新型刚需，这也意味着互联网时代催生出许多属于这个时代的新型痛点。

为了澄清“新人类”的价值体系和行为特征，两位年轻的美国学者朱伯夫和马克斯明在《支持型经济》一书中进行了很有见解的归纳（详见第1章的相关论述）。

“新人类”具有显著不同于前人的最基本特征，就是渴望自主性。“新人类”追求的是对生命的自我控制。“新人类对传统企业大批量模式提供的标准化产品或服务兴趣日渐减少甚至抵触，相反，他们热衷于个性化的自助方式，这将反映在他们的新生活方式和新消费方式当中。”在朱伯夫和马克斯明看来，以追求效率为主要竞争手段的“管理型经济”中，企业的产品和服务方式与“新人类”的需要存在不可消除的隔阂。

综合起来看，以“新人类”为主的新观众需要或者说渴望一种新的东西，即源自于自主心理与意识的被支持，以至于整个经济的基础都发生了变化。另一方面，由于隔阂的存在，大多数现有的企业并不能很好地理解新观众们的偏好和口味。

朱伯夫和马克斯明指出，依附在“管理型经济”中的企业所提供的形形色色物美价廉的产品，像空气清新剂、地毯除臭剂、抽水马桶清洗剂等，跟“新人类”的真正需要没什么关系。

“心理自主”是新时代全部市场的最终发源地。朱伯夫和马克斯明给出了一个重要思想：经济、社会和科技发展的历史演进将不停地重新定义“必需品”概念。在每个不同的历史阶段，体验和选择的不断丰富都会让新一代人将从前的奢侈品重新定义为“必需品”。

由“心理自主”出发，人们可以归纳出，新的必需品有三个主要特征：第一个是渴望庇护，第二个是渴望发言，第三个是渴望联系。

在快速发展的世界里，“新人类”对个性化生活的渴望从来没有像今天这样强烈。换句话说，他们真正需要的，并不是传统社会中被形形色色的传统企业，通过诸如广告轰炸、价格促销等手段，推送给他们的各类产品或服务，而是持续不断的支持！科技的发展，也就是形形色色新道具的出台，为迎合新观众们的爱好提供了前所未有、层出不穷的基础条件。

2．互联网+的痛点串联效应

当互联网为人类提供了一个从前难以想象，其后果也难以预料的虚拟世界之后，人类社会就发生了天翻地覆的变化。什么叫手机控？手机控就是那些以手机为入口，沉迷到网络社区，而不愿或无法返回到现实世界的人。

数字网络世界为什么会让人沉迷？很简单，因为进入这个世界可以消除沉迷者的诸多痛点，例如无法消除寂寞带来的痛点，无法表达个人主张带来的纠结，无法与朋友分享带来的焦虑，等等。

然而，互联网在帮助人们消除种种痛点的时候，也会促成其他一些痛点，并且这些痛点有可能由于互联网的放大效应促成后继性痛点。比如，通过手机或PC机屏幕浏览虚拟世界时，你的眼睛就会受到以前不曾有的影响，导致新痛点的出现；再如，有人在不能离开真实世界的时候，像开车的时候，居然忍不住看手机微信与朋友聊天，这简直是痛苦至极的选择。

互联网时代的痛点串联，为企业开辟新市场创造了无穷无尽的机会，前提是企业家或创业者要对痛点串联效应有足够的意识和嗅觉，这样才能快速把握相应的机会，进入“风口”成为互联网时代的弄潮者。

3．互联网的“圈地效应”

类似于电力的出现为企业提供了前所未有的新动力，革命性地提升了产品制造效率，降低了产品成本，互联网时代企业获得的一个最具革命性的经营要素，就是可以以极低的成本获得通往终端顾客的渠道，不论这个终端顾客位于世界的哪个角落。我们称此为互联网的“圈地效应”。

借助“圈地效应”，企业可以把分布在广阔领域的潜在对象，以很低的代价“提拉”到线上，使他们获得一个便利的消痛申请通道，再通过线下的相关服务，获得独特的消痛体验。实际上，就是用线上平台把所有服务对象“网”进企业服务范围内，形成一个特定的关系领地。