商业模式构建存在一个顶层设计的逻辑路线。之所以要在这里提出“逻辑”二字，是因为这个路线是根据商业模式的内在结构特征而提出的。正如人们要组装一套具有特定功能和特定结构的家具时，必须按照特定的安装流程一样，商业模式的构建也存在这样一个流程。提出这个流程的根本依据，就是保证按此流程打造的商业模式具有最大体积，以便能够蓄积最大的业绩容量。
我把符合这个条件的流程形容为锚状流程（如图2-3所示）。该锚状模型中存在两个方向的构建链：位于中间自上而下的顾客价值链；位于下方向两侧延伸的企业价值链。
请注意，锚状流程构建的顺序是先顾客价值构建，后企业价值构建，最终完成商业模式容器模型中五个板块的总体构建和组装。
整体商业模式的成型要经过起点、做腰、兜底、左延、右伸五个阶段，而各个阶段的实施都将完成商业模式相应板块的构建，并将最终构造出完整的商业模式。
这个构建过程需要遵循一定的顺序来进行，前一阶段成为后面阶段的依据，后面阶段成为前面设计的板块的支撑。顾客价值主张定位则是整体商业模式构建的顶部起点。
起点：构思和确定顾客价值主张
构思和确定顾客价值主张是构建任何一个商业模式的起点。这个部分相当于整个“锚”的顶部，是引导整个“锚体”的抓手。我们完全有必要明确：顾客价值主张的构思定位就是打造一个商业模式的起点。起点就是我们前面提到的商业模式蓝图的核心部分。离开这个起点，就不可能形成一个清晰的蓝图，也就不可能有效推进商业模式的合理构建。
构思顾客价值主张是从发现和澄清顾客的痛点开始的。这个分析包括两个核心的部分：“谁”和“什么”，具体如图2-4所示。
1．谁是未来我们服务的主体
一个好的商业模式是有着明确的服务对象的。在构建之初，构建者应该基本了解其服务对象的规模与结构。
服务对象是构建者准备要缓解或消除某些痛点的群体，可以是个人、家庭或正式组织。服务对象可以根据某种标准或属性进行划分，以便构建者能够更加清晰地了解他们准备为之服务的对象。
服务对象有可能是未来为业务付费的人，也可能不是。因此，在这里，我没有把服务对象直接称呼为“顾客”。如果企业不准备向服务对象收费，为什么还要处心积虑地为其服务，设法消除他们的某些痛点呢？原因很简单：当企业准备要向其收费的对象，也就是我们传统意义上的顾客，需要上面提到的“服务对象”时，提供这些服务对象就成了企业得以完成收费的前提。为此，企业首先要拥有这些对象。这就是双边市场理论的核心。
重点提示
首先，一定要明确：未来我们服务的人是谁？
2．主体的痛点是什么
当我们说“服务于我们的对象”这句话的时候，“服务”的准确含义是什么？设法消除对象的某个或某些痛点，就是上面提到的“服务”的实质。痛点就是服务对象在某项不可回避的工作中经常或必然遭遇的某个困难、不便（麻烦）等，以至于导致心理上的负面情绪（如困惑、纠结、恐惧、焦虑及愤怒等）。简单地说，痛点就是服务对象的某项困难。
起点阶段的核心成果，也就是我们反复说的顾客价值主张，应该是企业在“解决谁的什么痛点”这个问题上形成了简洁明了、可以传达的表述，并且对“谁”这个主体的规模、结构及其发展变化趋势，有了较为系统的判断和估计。
重点提示
其次，一定要梳理清楚：我们的服务对象的痛点是什么？
3．起点构建阶段（顾客价值主张设计阶段）的典型错误
起点阶段的构建工作是整个商业模式形成抓手的阶段。整个商业模式容器的打造是以此为基础的。失去这个基础，整个商业模式容器将变成一个板块扭曲、组织松散的怪物。但在现实中，恰恰是这个最顶层的环节会出现种种错误。这些错误主要包括以下几种。
第一种，“盲点症”。
“盲点症”是商业模式起点构建阶段最为常见的一类行为障碍。其典型表现是：只关注业务定位，而忽视痛点甄别。在很多企业家眼里，业务决定着能否挣到钱。为此，他们总是不厌其烦地告诉别人“我们是做什么的”，而几乎听不到他们说“我们解决了谁的什么问题”。事实上，他们不说很可能是因为他们根本就没想过这件事。“盲点症”阻碍了企业决策者对痛点识别这一环节必要性的认识。
“盲点症”导致的必然后果，就是企业在商业模式构建上的完全放任自流。这就是大量商业模式创新失败的一个重要原因，也是迄今为止尚未被人们充分认识的一个原因。
第二种，“近视症”。
“近视症”也是起点构建阶段较常见的一类行为障碍，是指企业决策者在顾客价值主张的设计定位上，采取大概、差不多的态度，导致顾客价值主张过于模糊。其典型表现就是只有大概的服务对象，没有准确的痛点定位。这就相当于看到了事物的外表（不论正确与否），但看不到其内核，而这个内核恰恰就是顾客价值主张定位的依据，也是商业模式容器中顾客问题解决方案的构建依据。
第三种，“软骨症”。
“软骨症”是指这样一种构建行为障碍：企业家或创业者在识别选择服务对象及相应的痛点时，采取简单的跟踪模仿方法，由此忽视甚至排斥创新。其最典型的表现，是盯住圈子里的同行。这种被标榜为“标杆管理”的决策模式，如果机械应用于商业模式构建上，是极其危险的，甚至可以说是后患无穷的。
由于选择了错误的“工艺”，运营多年的企业对自己的顾客价值定位缺乏必要的认识。我们称此为企业商业模式的“软骨症”。这样的企业可能在某些特定的时期或条件下能够获利，但它们并不真正了解自己存在于社会的理由，更谈不上进行有效的商业模式创新，并为自己营造一个健康的发展环境。一句话，由于“软骨”因而脆弱。
4．推动顶部板块正确设计布局的五个要诀
第一，从社会发展的基本面入手。
最近，人们又发明了一个新词——“风口企业”。这是些让人佩服又有些让人嫉妒，领导市场新风向的企业。我们挑几家处在“风口”的企业来看一看：腾讯（提供个人即时通讯平台）、阿里巴巴（提供百货交易平台）、苹果（提供个人使用的通信设备）……它们有什么共同点呢？看看括号里的注释，我们可以发现：它们针对的都是海量顾客群的刚性需求。换句话说，它们抓住了海量顾客群的痛点。
发现和挖掘这样的痛点，最需要两种素质：“入微”和“外推”。
先来看“入微”。一位有智慧的企业家或创业者对于那些具有广泛社会背景的痛点总是十分敏感。著名的塔塔汽车集团创始人拉坦·塔塔（Rantan Tata）在印度孟买的大街上看到，即使在雨中还有很多搭载着全家人的摩托车摇晃穿行。在绝大多数人为此感慨的时候，他看到了，在印度这样的发展中国家城市交通中一个具有显著普及色彩的痛点——无法安全、经济地出行。在确认了这个痛点在更大范围长期存在之后，他创新了汽车制造行业的商业模式，并取得成功。
“入微”的关键在于洞察力和前瞻性。由于习惯、忍耐和社会固定思维，很多客观存在的痛点会被当事人“自我消化”，他们会抱怨：“这车太难打了”，或者“哎呀，天天要这样擦桌子（洗碗）太麻烦了”。时间长了，无论是说的人，还是听的人，都习以为常。因此，人们对大学课堂里讲的市场营销课程一定要有清醒的认识，市场营销的市场细分工具也许可以帮助企业更加系统地认清市场，但这个工具在识别有价值的痛点方面很多时候是无能为力的，甚至是有害的。
乔布斯说过：“我们不会用市场调查的技术方法去寻找新市场，正如当年如果通用公司为它们的新车进行市场调研，结果很可能是人们会说他们需要的是一辆更好的马车。”
再来看“外推”。即使一些痛点是社会海量人群普遍拥有的，但最初暴露出来的往往只是被这个痛点折磨的一小部分人。这时就需要“外推”思维。“外推”的目的是要判断这个痛点会在更大范围内存在，还是说它仅仅是个局部的现象。“外推”要求企业家或创业者具有超强的联想能力，能够举一反三，进行推测。
兼具“入微”和“外推”能力的人考察痛点的思维一般是这样的：“哦，这事怎么这样？太恐怖了！嗯，导致这种情况的因素是什么？这些因素将长期存在吗？那就是说，问题也将长期存在下去！……看来就是这样了，那么，我们就有很重要的事情可以做了。太好了，我等待这个发现已经太久了！”
重点提示
第一个要诀：尽可能关注那些有广泛社会背景的痛点。
第二，从顾客工作入手。
我反复强调过，不论是什么样的痛点，都有两个基本属性：第一，它是人的一种特殊精神状态，会导致一定的态度和相应的行为。第二，它是在某项工作中发生的。当这项工作没有实际开展时，痛点处于潜伏状态。比如，失眠就是在睡眠这项工作中产生的痛点；又如，只有在出行时，才可能会产生“打不到车”的痛苦。
在商业模式创新的起点构建阶段，企业家或创业者一定要高度关注潜在服务对象的工作。在商业模式领域，工作是指任何有目的的一系列行动的组合。工作具有三个要素：目的、行动、设备与资源。
由于目的可以按不同层次进行分解，因此，工作也是可以按层次分解的。例如，归纳、澄清公司5年的发展愿景是一个目标，为此将产生一系列行动，以及为开展这些行动所需的设备与资源。上述一系列行动又各有其目标，形成了下一层次的若干工作。
对工作进行界定，是挖掘痛点，特别是有价值的痛点，以及创新商业模式的“定音之举”。根据上面提到的工作的基本属性，人们可以从两个方面对工作进行界定：
一方面，提出一个新目标。
长命百岁是人类长期以来的愿望，我们可以把这一愿望具体化为相应的具体目标。比如，健康地活到200岁。同样，居住舒适也是人类的长久愿望（考虑到人类祖先曾经历过在荒野流连、与猛兽共处的年代，这个愿望比长命百岁存在的时间还长），“使家庭能够发电，实现能源自给”就是这一愿望下的一个有意义的目标。这里提到的两个目标都将派生出许多工作，也隐含着大量可以成为商业模式创新的起点的痛点。
另一方面，设计新的行动。
在目标既定的工作中，行动是工作的主要构成要素。比如，睡眠这项工作就包含（保险点讲，是包含但不限于）：把床整理好（如果有床的话），睡前梳洗，脱衣，关灯，闭眼……
设计新的行动，有两方面的含义：一是改变行动的组成或结构，如增加一项新的行动或删除一项原有的行动等；二是改变现有某项行动的方式，如新的梳洗方式。这往往导致新的设备或资源加入到工作中来。
虽然任何痛点都是嵌入在某项工作之中的，但很多时候企业家并不是先从某项工作入手，先确定这项工作存在需要，然后挖掘其中的痛点；而是反过来，他们可能在某个场合或事件中捕捉到了某个可能有价值的痛点。为了证明这个痛点很值得关注，甚至值得创新一个商业模式，他们可能会向四周打量，看看这个痛点所在的工作是个什么样的工作：这个工作的目标具有长期性吗？这个工作是有很多人都需要做吗？因此，对工作的考察即是发现其中可能隐含的痛点的合理入口，更是对某个已经挖掘出来的痛点进行可靠性检验和规模判断的重要步骤。
重点提示
第二个要诀：一定要从顾客工作入手。
第三，对痛点进行解剖。
对痛点的定位构成了顾客价值主张的核心。抓住痛点才能设计出最具针对性的顾客问题解决方案，也只有这种方案的实施才能创造出高水平的顾客黏性。只有在高度的顾客黏性支持下，企业才可能寻求或开发出高溢价的盈利来源。
所以，痛点定位是商业模式容器的灵魂。一个强大的“灵魂”可以为容器的第一个板块撑开尽可能大的面积，这样就大大减小了该板块成为容器短板的概率。而短板一旦出现，就会成为容器体积的先天性障碍，并会限制其他板块的开发力度。
痛点虽然是由企业家或创业者发现和提出的，但痛点本身是存在于企业的拟服务对象身上的。企业不能一厢情愿地代替服务对象来承认这些痛点的存在。企业如果不能对某个可能的痛点进行必要的解剖，就有可能挖出一个伪痛点，就可能对商业模式构建产生极其不利的影响。
关于潜在服务对象的痛点，企业家或创业者可以从主体对痛点的感知状况和痛点的单纯性状况这两个方面进行解剖划分（如图2-5所示）。
先来看主体对痛点的感知状况。潜在服务对象对某个困惑、某种痛苦，可以明确地感受到，并且有明确改变这一状况的愿望。但也有一些痛点，它们客观存在，但被主体压抑。这些主体处在我所定义的麻痹状态。一旦有人启发或示范，这些痛点可能就会显著展现出来，进而成为商业模式创新的机会和触发点。
再来看痛点的单纯性状况。每一个具体的痛点都有其本源驱动欲望，如人类总是期望在完成一件事情上尽可能省心（这就导致后来形形色色的傻瓜型解决方案的出现）；总是期望尽可能省时（这就导致了无穷无尽的快捷型解决方案的出现）；总是期望更安全、更减少不确定性带来的不愉快后果（这就导致了包括保险服务在内的各种解决方案的出现），等等。
所谓痛点的单纯性状况，是指这个有待解剖的痛点对应着几个欲望本源。不能排除这样的情况：企业家或创业者挖掘并准备采取行动予以消除的痛点，实际上对应着一个以上的欲望本源。例如，有人提出，都市白领们会为中午休息用餐时难以吃到新鲜水果而纠结。如果把这个纠结看成是一个痛点，那么这个痛点很可能包含有省心、省时等欲望本源。
当痛点对应着不只一个欲望本源时，企业需要进一步梳理出主要本源和次要本源，以便后面的顾客问题解决方案具有最大限度的针对性。
重点提示
第三个要诀：搞清楚痛点是怎么构成的。
第四，通过破坏性思维锁定隐蔽性痛点。
我们知道，任何一个已探明的高品位矿藏总是会面临疯狂的竞争。真正意义上的痛点就是经济领域的矿藏。为了避免未来竞争给企业造成不利的影响，企业家或创业者应该在商业模式构建的起点环节就为经营的独特性“添砖加瓦”，具体来讲，就是尽最大可能去寻找、挖掘那些隐蔽性痛点。
顾名思义，隐蔽性痛点的确存在，但由于种种原因，未被企业界认识，由此成为无人问津的“富矿”。导致“富矿”被屏蔽在企业家或创业者的视线之外的主要原因，有以下三种。
首先，目前还不明显，但接下来（也可能很快）一定会出现。
我把这类痛点称为进化型痛点。这些痛点按照目前流行的判断标准来说是不存在的。但如果考虑到形式的发展、相关条件或因素的改变，它们将出现并快速增加。这是因为，隐蔽性痛点经常是和改善性需求方面联系在一起的。
要确认这类痛点关键在于将目光拓宽到上面提到的“相关条件或因素”上。当相关条件或因素出现或改变时，改善性需求就会由“锦上添花”变为“雪中送炭”。这方面最典型的例子，就是前面提到的“新人类”的三种渴望。
在网络技术没有像今天这样发达时，这些渴望被抑制在潜伏状态而成为一类隐蔽性痛点，但一旦网络技术发展导致沟通成本大幅降低时，它们很快就发展为一类品位巨大的痛点矿藏。
其次，已经存在，但当事人由于麻木而未明显感知。
这种情况我在前面已经提过多次。社会学家在一个叫作“系统结构”的理论中提出：人在一种规制环境里，随着时间的进展，会由不适应甚至抵触，慢慢变化为适应和接受这个规制系统。但是，适应一个痛点并不代表消除了这个痛点。
滴滴打车就是一个典型的例子。在滴滴打车出现以前，城市中有不少人都有过“打车难”的经历。然而，这一痛点长期没有被人们（主要是企业家）确认，并转化为有利可图的盈利业务。
最后，已经存在，但“圈里人”凭经验觉得不可能有效消除。
有很多痛点，按照现有的企业逻辑是不可能提供有效的解决方案的。更令人悲哀的是，这常常是“圈里人”的共识。由于是共识，一些已经存在甚至已经相当显著的痛点常会被人为屏蔽。
因此，通过破坏性思维（或者颠覆性思维）来挖掘那些隐蔽性痛点，就成为商业模式创新极为重要的途径。破坏性思维（或者颠覆性思维）经常能够导致突破现有企业逻辑和产业框架的解决方案，人们会用诸如“跨界经营”这样的词来形容这一事物。形容一下是可以的，但跨界只是结果，破坏性思维及其导致的颠覆性解决方案才是起因。
重点提示
第四个要诀：尽可能寻找到被压抑的痛点。
第五，必须了解消痛的发展趋势和可能（已出现的）替代性方案。
一个痛点经过种种检验，例如通过工作分析来进行基础检验，也不能完全确定这个痛点就一定能成为商业模式创新的基础。一个痛点不论多么剧烈、多么普遍，如果关于它的消痛方案壁垒很低，反模仿能力很弱，企业未来就将面临不可避免的巨大竞争。也就是说，从商业模式角度来看，这个痛点是低价值的，甚至是无价值的。滴滴打车就是典型的例子。
即使在目前的技术、管理、政策环境等条件下，一个痛点的消痛方案存在一定的壁垒，我们也有必要把目光放得稍微长远一点，看看是否存在技术、政策等因素的突变可能，导致消痛方案由具备一定程度的独特性，恶化为面临大量的竞争者。如果这些竞争者的消痛方案效果更好，情况就更为糟糕。
对于即时通讯运营商来说，如腾讯，就需要考虑这样的情况出现。腾讯针对海量大众的即时通讯需要，解决了沟通、分享等极具普遍性的消痛渴望，但其消痛方案目前是建立在移动终端上的。当这个终端设备出现革命性变化时，腾讯商业模式中的解决方案将面临重大挑战。
重点提示
第五个要诀：要关注可能的替代性消痛方案。
做腰：设计和拼装顾客问题解决方案（顾客工作情景）
设计和拼装顾客问题解决方案是构建任何一个商业模式的中心环节。这个部分的意义非常显著：它将在顾客价值主张的指引下，设计出实现顾客价值的途径。这里所说的“途径”，是指以顾客为主角的各个有关的活动主体开展有关活动的方式。当顾客等主体如此这般开展活动时，顾客的问题可以得到最好的解决，从而形成一个明确的“顾客价值蛋糕”。
由于商业模式的其他板块（如盈利来源、内部关键资源等）的设计定位，均需要以这个板块为依据，因此这个部分相当于整个“锚”的腰部，是承上启下的“躯干”环节（如图2-6所示）。
相比起点环节的顾客价值主张和兜底环节的盈利来源等部分，这个环节是未来业务运营中人们可以观察、触摸的部分。由于涉及资源投入，因此也是企业家或创业者最为关心的一个环节。
事实上，在很多人心目中，顾客问题解决方案似乎就是商业模式的化身。这当然是不准确的，但我们将这个部分视为一个狭义的商业模式也没有什么问题。
顾客问题解决方案的设计，是围绕着企业拟提供给顾客的新型工作情景而展开的。顾客工作情景就是顾客（服务对象）完成某项工作的场合、过程与方法的总称。我们可以把这个情景视为一段发生在特定场合的剧情进展。工作开始就是剧情开场，工作结束就是剧情闭幕。企业与其说是提供给顾客一种产品，不如说是提供给顾客一个道具，以便使某项工作可以在新的情景下完成。
1．顾客工作情景的要素
澄清顾客工作情景中的要素是进行系统的情景设计的前提。顾客工作情景包括以下五个基础要素：
第一，主角。
这里的“主角”是指工作的主体，也就是完成某项工作的责任人。在本书的绝大部分场合，我们称这个主角为“服务对象”，而不是“顾客”。
顾名思义，服务对象是存在某个问题需要企业帮助解决的人或机构。顾客问题解决方案据此而提出。顾客则是付费购买了企业某样东西的人或机构。虽然二者在很多时候是一致的，但不一致的情况越来越多，因此我们使用不同的称呼来表示两类主体。
任何一个顾客工作情景都是围绕某一服务对象的某个目标而构建的。目标虽然在顾客工作情景中难以看到，但它是顾客工作情景组成的基础或者说前提。
第二，场合。
场合是顾客工作情景的基本要素之一，是指顾客开展工作的空间场所。有时一项工作的不同阶段会有不同的场合，工作情景应一一表明这些场合。这种情况我们称之为异质场合情景。最典型的异质场合情景就是O2O型的场合组合。
第三，完整流程。
完整流程即工作的环节构成、各个环节的顺序与关系、环节内容与方式。这相当于一个剧本中的剧情。流程有其起点和终点。顾客工作情景的设计需要对流程有一个基本的界定。
第四，工具。
工具是工作者在工作中完成具体任务时应用的具有特定功能的物品或设施。例如，在看电视这项工作中，完成转换频道这个任务的工具就是遥控器。情景中的各类工具是企业及其合作者生产制造的各有关产品。站在我们的角度看，就是推动剧情发展的道具。
工具及其使用方式构成了工作情景的基本要素。这个要素往往决定着工作情景的整体属性和品质。
第五，配角。
任何工作情景中都包含配角这一角色。配角的主要职责就是提供各类完成工作所需的服务，包括售前、售中及售后服务。我们称这些服务为辅助性行动或配合性行动。
工作情景设计要完整规划这些辅助性或配合性行为的内容（提供什么样的工作支持）、行为主体（谁提供这些辅助支持），以及方式（如何实施配合性行为）。
在互联网时代，由于在线服务的成本和效率都得到了极大地改善，配合性行为在越来越多的工作情景中发挥着日益重要的作用，例如电商企业提供的在线客服就是网购者在进行网购这项工作时获得的配合性行为。
重点提示
顾客问题解决方案设计必须对顾客工作场景的所有要素给出设计，相当于提交给顾客在工作时的行动脚本。
2．顾客工作情景设计中常见的错误
第一种，“遗忘症”。
“遗忘症”是指根本就意识不到这个设计环节存在的重要性和必要性，以为有了产品就同时解决了顾客工作情景问题。事实上，这恰恰是完全不同的两个方向的问题：顾客工作情景的规划需要从顾客工作的分析入手，包括导致顾客工作的前因活动均应包括在这样的分析中，而现实中这个问题根本没有进入到很多人的大脑中。
第二种，“隔离症”。
“隔离症”是指把顾客工作情景的设计与顾客的痛点相隔离。很多人会由于种种原因，例如技术偏好，对顾客工作情景的设计投入偏执甚至狂热的**。但这些设计恰恰没有与顾客痛点衔接起来。脱离了消痛导向的顾客工作情景可能是一种一厢情愿的浪费，甚至豪赌！
第三种，“自大症”。
“自大症”是指企业家或创业者以为仅仅依靠自己的产品技术就可以创造出理想的受欢迎的顾客工作情景。我把它称之为道具至上主义。这种“自大症”在科技创业和科技型企业中最为常见。由于其在技术上拥有先天优势，准确地说，由于其天生的技术偏好而产生了一种自恋情结，但自恋不可能带来顾客的爱恋。
第四种，“僵化症”。
“僵化症”是指企业家或创业者静止地看待顾客工作。他们只看到顾客工作过程中的一个片段，甚至一个瞬间，也因此而常常遗漏掉顾客工作中许多有助于消除痛点的环节，使得顾客问题解决方案显得呆板而粗陋。
3．推动腰部板块正确设计布局的四个要诀
第一，痛点导向。
顾客问题解决方案或者说顾客工作情景的构思定位，一定要围绕着顾客的痛点展开。顾客工作情景的每一个环节，都要为顾客痛点的消除服务。一般来讲，对顾客的某个痛点的消除涉及多方面的情景要素安排。这时，要将这些要素进行系统开发，以便有机整合后成为顾客工作情景构造的核心内容。
有一些顾客工作情景的情节很简单，工作的成效主要取决于道具的性能。例如睡眠，对于患有失眠症的人来讲，睡眠这项工作的成效与其服用的安眠药的性能有很大关系。类似地，对工艺机器设备的检测工作，也主要依赖于该项工作中的道具——检测仪的性能。
但是，道具主导的剧情并不是顾客工作情景的唯一选择，甚至它们的比例将越来越低。借助互联网和物联网，人们完全可以在不远的将来重新构建上面两项工作：
在睡眠这项工作中，企业可以通过提供新的设备——一种有特殊功能的床，以及配套的在线服务，例如播放催眠音乐、特定频率的振动按摩、光线控制等，来帮助顾客克服睡眠障碍。
在这之前，也许工作者，也就是需要解决睡眠障碍的人，会付诸有关行动，比如输入有关自己状态的信息、期望的睡眠模式等，由此组成了一个保护产品——床和行动的工作情景。这个情景可以帮助顾客（也就是睡眠者）更好地完成其工作。
在设备检修这项工作中，企业可以为顾客提供新的检测设备，比如新的传感系统，用以动态检测顾客的设备运转情况，动态处理有关数据，并及时反馈给用户，后者据此采取行动。这个工作情景和之前的检测工作情景有着巨大的差异。
重点提示
第一个要诀，一定要确认这个工作情景是围绕对象的痛点展开的。
第二，生态导向。
回顾一下顾客工作情景的构成要素，其中的配角是不可缺少的。企业家或创业者要想提供一个更好的甚至是创新性的顾客问题解决方案，也就是一个让顾客更加满意的工作情景，就需要在必要的地方借助其他人或机构的帮助，共同支撑这个新的工作情景。换句话说，一个好的顾客工作情景往往需要不止一个配角。
近年来，管理理论的一个重要发现是，企业如果能够有效地组建一个配角团队，相应的工作情景就很可能是独特的，并且是具有高度竞争力的。这个配角队伍由不同类型的企业或其他机构组成，各有不同的作用，共同支持顾客的工作顺利而舒适地开展，并取得高成效。理论上，这个配角团队就被称为商业生态系统。
在现实中，我们可以发现许多成功的商业生态系统的例子。微软操作系统和万达广场就是其中的两个典型。
微软操作系统是绝大多数个人电脑必备的一个软件系统。为了使这个产品更有前途，微软公司就需要使得个人电脑更有前途。如果你的业务是为电动汽车提供一种新型充电器，那么这种充电器具有市场前景的前提是，该电动汽车具有广阔的发展前景。同样地，微软公司想使个人电脑能够成为现代社会的一种基本用品，就必须使这种用品能够成为超级道具，帮助使用电脑的人通过电脑解决尽可能多的问题。因此，让个人电脑拥有各种各样的应用软件，就成为必要的前提。
谁来提供这些层出不穷的应用软件呢？当然是其他配角。充当配角的这些人或机构，与微软一道构成了一个遍及世界的商业生态系统，为形形色色的以电脑为道具的顾客提供了形形色色的工作情景。这个系统一方面为合作各方带来了可观的利润，另一方面也成就了微软商业帝国。
再来看万达广场。为了能够兑现广告里宣称的“万达广场就是城市中心”，万达广场项目需要包含多种服务业种，成为一个多样化的城市消费空间。但万达公司没有必要，也不可能自己运营广场中的全部服务项目。于是，该公司采取相应的措施，吸引那些愿意进场经营的餐饮、服装等方面的经营者。
对于进入万达广场消费的工作者来讲，万达公司是主要配角（不仅提供了广场这个产品，还提供了万达影院、万达酒店），其他提供餐饮娱乐的企业就成了第二、第三……第N配角，它们和万达公司一道构成了一个特定的商业生态。
重点提示
第二个要诀，这个工作情景是否有足够的配角参与，以便主角可以随心所欲。
第三，全程导向。
全程导向是指企业应针对顾客的整个工作过程设计情景，而不仅仅是针对其中的某一个或某几个环节进行方案设计。这种环节取向的典型表现，就是传统制造企业在顾客问题解决方案上只关心出售产品的环节，其他的与己无关：“我们把东西（道具）给你，怎么唱你就自作主张吧！”
以提供了极具创新性的超级道具——T型汽车而闻名世界的福特先生说过一句名言：“不论我国的顾客喜欢什么颜色的汽车，我们只提供一种（颜色），那就是黑色！”后来呢？后来是提供了更多颜色的通用汽车超越了福特汽车，并且很长时间都没给后者翻身的机会！
再后来，就不仅仅是颜色问题那么简单了。我们可以看看另一商业巨人IBM的方案进化：
IBM长期以来一直将自己定位为“机器（计算机及主要附属设备）制造商”。但是，进入20世纪90年代，由于竞争的加剧，该公司陷入了前所未有的困境。
回顾该公司摆脱困境的历程，我们可以清楚地看到：IBM没有在道具层面死缠烂打，而是从顾客问题解决方案的重构方面找到了复兴之路。现在，该公司已经成功地由单纯提供道具的制造商，转型为为形形色色的顾客——主要是大型企业和组织——提供信息技术和业务解决方案的服务商。
IBM在全球160多个国家拥有专业的咨询顾问，是世界上最大的咨询服务组织。2006年，IBM的硬件收入仅占全部收入的24.61%，其余收入均来自于软件和服务。
现在，该公司在企业的商业模式咨询、战略发展趋势咨询等方面俨然成了行业领导者之一，其发布的《IBM研究报告》已成为深受学界、政府和企业界推崇的权威性报告。
对此，管理学界使用了“制造业服务化”这个概念加以概括。
知识链接：制造业服务化
随着网络信息技术的非线性发展、市场周期的缩短及产业升级频率的加快，越来越多的传统制造企业发现，它们的顾客变得越来越挑剔。而层出不穷的竞争性供给又无时无刻不刺激着这种挑剔，使之变本加厉。这就使得越来越多的制造企业不再仅仅关注实物产品的生产。它们更加需要从顾客的角度入手，探索更好地解决顾客问题的途径与方式。
要更好地解决顾客问题，企业就需要对涉及实物产品的整个生命周期的各个环节，包括市场调查、实体产品开发与创新、内部流程再造、销售渠道的更新、售后服务体系的重塑等，进行系统创新。
随着服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，许多传统制造企业干脆放弃了或者外包了制造活动，更多专注于战略管理、研究开发、市场营销等活动。制造企业正在转变为某种意义上的服务企业。这就是制造业服务化。而制造业服务化已成为当今世界制造业的发展趋势之一。
研究者以OECD（经济合作与发展组织）中9个国家的情况为依据发现：自20世纪70年代以来，9个OECD成员国制造业对服务业的依赖度直线上升，制造业中间投入出现服务化趋势，并且这种趋势很大程度上是由于制造业对生产服务业依赖度的大幅上升所致。
通用电气是世界最大的电器和电子设备制造公司，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、雷达和宇宙飞行系统等。
在贯彻制造业服务化战略之后，通用电气的收入有一半以上来自于服务。目前，通用电气已经发展成为集商务融资、消费者金融、医疗、工业、基础设施和NBC环球于一体的多元化的科技、媒体和金融服务公司。
同样，作为制造业领导者之一的耐克公司是一家世界著名的运动鞋制造企业。然而，该公司总部除了从事研发设计和市场营销外，把其他所有制造环节几乎都外包给加工质量好、加工成本低的鞋厂。通过制造外包，耐克实际上已经成为一家服务型企业。
事实上，世界上许多优秀的制造企业纷纷把自己定位为服务型企业，为顾客提供与其实物产品密切相关的服务，甚至是完全的服务产品。
毫无疑问，制造业服务化在很大程度上是受顾客需求驱动的。随着经济与社会的发展，越来越多的顾客在完成其形形色色的工作过程中不再满足于仅仅获得物品，也就是道具本身，而是需要更多的服务，需要与物品相伴随的服务。这实际上对工作的完成方式提出了更高的要求。
从工作开始而不仅仅局限于产品（即道具），才是满足顾客期望的基本方向。这样，传统的主要通过核心业务活动满足顾客需求的做法不再适用，企业的着眼点越来越多地放在建立和维持与顾客的关系上，也就是提供道具、当好配角上。
重点提示
第三个要诀：确定工作情景囊括了顾客工作过程的全程，确保没有遗漏。
第四，O2O导向。
O2O是“互联网+”时代顾客问题解决方案设计的基本方向。O2O即线上的信息数据服务与线下特定实体服务的有机组合，有时我们也称这个组合为“O2O架构”。这是一种无形的信息数据（线上）与有形的产品、场所、流程（线下）构成的资源体系，该资源体系将为顾客工作的开展提供全新的方式，并导致全新的顾客体验。
由于建立在一种新的资源架构之上，因此O2O架构的顾客工作情景所能创造的顾客体验，是传统企业的任何一种解决方案都无法比拟的，尽管该解决方案中可能包含着先进的技术与产品。下面我们来看两个具体例子。
旅游是很多人（尤其是中青年人）经常要开展的工作。传统旅游公司提供的旅游工作情景，我们几乎可以倒背如流：咨询、签约、出门、赶路、到达景点，和一大群人跟着举小旗子的导游东张西望。
如果你是比较矜持的人，离导游稍微远一点儿，说不定还听不到导游的介绍；如果景区人多（这在黄金假日的著名旅游景点几乎是一个必然现象），那么你倒是有可能听到导游的另一种声音：“快点，跟紧了，不要掉队！”
其实，旅游可以根据具体目标的不同进一步分类，比如带孩子出门增长见识、放松自己等。
下面，我们就来考察一类比较具体的旅游工作：通过观光放松自己、增长知识、丰富人生阅历，类似“世界那么大，我想去看看”。针对这类具体的旅游工作，可以设计什么样的解决方案呢？
我们可以讨论一个大致的方案框架，或者说工作情景框架：
主角 在旅游这件工作中，主角当然是旅游者，他们的目标是通过出行观光，丰富自己的阅历，陶冶自己的情操。
场合 旅游的场合主要发生在各个景点，部分发生在餐饮住宿等地。
工具 旅游的工具主要包括手机或其他移动通信设备（线上载体）；景点的景观（建筑、山水等）、餐饮店、停车场等（线下载体）。
流程 至于具体的流程，主角可以自行准备旅行计划（这本身就是工作的一部分，可以带来成就感），自驾或搭乘公共交通工具抵达景点，通过手机了解该景点的各类信息（包括路线、人文地理和历史知识），配套服务信息与订购，在移动端提供信息的帮助下自主观光，品鉴景点的一草一木、山山水水。
配角 为了使旅游工作顺利进行，网络平台服务者、景点数据服务者、旅游关联服务（如餐饮、用具等提供者）等配角团队，要做好相应的服务工作。
在这个旅游工作情景中，我们没有看见传统意义上的旅游解决方案不可或缺的要素，比如配角中的导游、旅游公司，但出现了新的配角，如网络平台和线上内容（各类景点信息维护、发布等）提供者、在线服务机构等。在这个由线上和线下资源共同组成的O2O工作情景中，顾客——也就是旅游者——获得了传统解决方案无法提供的体验。
重点提示
第四个要诀：确定顾客工作情景包括了线上服务与线下服务的有机组合。
兜底：构思和确定盈利来源
由顶部的顾客价值主张到腰部的顾客问题解决方案板块定位完成后，为下一步兜底板块（也就是盈利来源板块）的设计定位提供了依据。顾客问题解决方案板块决定了企业可以为服务对象创造出什么样的价值。接下来，企业就可以考虑如何在此基础上形成自己的营收模式了。
现实中，构思和确定盈利来源是任何一个商业模式构建过程中最能引起企业家和创业者关注的环节，以至于有许多人把这一环节的构思视为商业模式本身的构建。
构思和确定盈利来源可以看成商业模式的画龙点睛之笔，这个部分的设计将直接影响到未来业务的收益情况，但要注意：理想可行的盈利来源必须建立在顾客问题解决方案板块的设计基础之上。同时，盈利来源的设计也将会对内外部资源的定位产生影响。这一步虽然重要，但不是孤立的问题解决过程。
盈利来源的构建由两部分组成：第一，设计选择获利面；第二，规划选择掩护面（如图2-7所示）。这两个“面”各自又由两个因素组成：对象和内容。所谓对象，就是企业拟向其收费或免费的人；所谓内容，就是指企业拟提供给顾客的某种东西，包括有形的东西（如产品）和无形的东西（如权限，凭此权限可以获取信息数据、服务，以及顾客可能感兴趣的其他东西）。从企业角度看，这些东西就是“供给”；从顾客角度看，这些东西就是“所得”。
这里的“盈利来源”是否在语法上有点像“顾客价值主张”？是的，没错！顾客价值主张就是对“解决谁的什么痛点”这个问题做出的应答设计，而盈利来源就是对“针对谁收取什么费用”这个问题做出的应答设计。前者是“顾客价值蛋糕”的基础，后者则是“企业利益蛋糕”的基础。它们共同形成商业模式容器的两个功能板块。
在获利面中，上述“供给”（所得）是需要收费（付费）的；掩护面中包含的内容则免费赠予（获得）。我们首先要说的是，不论是获利面，还是掩护面，其合理设计都必须建立在顾客问题解决方案的基础之上，否则可能出现两种消极后果：一是浪费了顾客问题解决方案（顾客工作情景）的潜在能量，二是将使得期望的盈利来源成为“无米之炊”。
在获利面设计中，我们要注意“顾客”与“服务对象”的区别。
在商业世界中，人们对顾客的概念从来都是没有疑义的：顾客就是企业（卖家）服务的对象，也是为此付费的人（买家），提供了企业销售收入的人。在这里，顾客和服务对象是重合的。
然而，在互联网时代，二者完全有可能分离，即服务对象未必付费，或付很少（象征性）的费用，例如免费获得书籍的读者。付费的是另一类人或机构，如在书籍上做广告的机构或个人。我们把前者称为服务对象，后者则保留传统做法，称之为顾客。
因此，在构思和确定盈利来源时，企业家或创业家需要在以下两个流程中多加注意（具体如图2-8、图2-9所示）。
提供某些东西，设法笼络顾客或者其他有关的人（或机构），使得企业在盈利点收费环节避免遇到阻力。关于这个问题的进一步解释请见第5章的双边市场问题的介绍。
1．盈利来源设计中常见的错误
第一种，“单相思症”。
“单相思症”是指这样一种情况：企业家或创业者在构思开发盈利来源时，脱离与顾客问题解决方案的关联，单方面幻想各种各样的盈利来源。比较典型的表现是：从业务臆想出发，而不是顾客问题解决方案或顾客工作情景出发，缺乏价值基础地幻想未来可能的盈利来源。
这种情况在创业过程中特别容易出现：“别吵了！听我说，我们不仅可以卖这种中成药，办培训班、还可以搞个药圃公园……别急我还没说完，我们另外还可以搞众筹、拍电影……”
第二种，“近视症”。
盈利来源构建中的“近视症”是指这样的情况：企业家或创业者只知道卖他们制造的产品，不知道可以而且应该开发其他收费项目。这种情况在传统实体企业中，尤其是制造企业中，极为普遍。
第三种，“贪婪症”。
“贪婪症”是指这样的情况：企业只关注盈利点设计（即收费项目设计），而对掩护面设计漠不关心，更谈不上对掩护面的设计创新。很多时候，这将导致严重的“因小失大”！
很多传统企业的销售赠品、消费积分折扣等都是这种“病症”的体现之一。虽然对企业来讲这也是一种实实在在的免费（低价）提供物，但这样的提供物并没有认真系统地思考设计掩护机制，往往是按行业惯例做出的简单跟风，由于成本压力往往偷工减料，完全起不到对理想盈利点的支持作用。
第四种，“恐高症”。
“恐高症”是指这样的情况：企业家或创业者不敢通过互联网提供的种种资源条件，来开辟新的盈利点或掩护面。
实际上，在O2O模式中，线上平台和线下实体资源都可以为顾客创造独特体验。只要能带来独特体验，就有可能开发出可溢价的盈利点，但需要企业仔细设计线上平台的功能，并选择有关的功能作为盈利依据。
2．推动兜底板块正确设计布局的两个要诀
第一，要把盈利面和掩护面权衡考量，无缝对接。
理想的盈利来源一定是不断调整、平衡盈利面和掩护面的结果。由于掩护面中的免费项目需要顾客问题解决方案的支持（原因很简单，任何企业都无法免费提供并不存在的东西！），因此，这一要诀的另一个含义就是，盈利来源的设计一定要和顾客问题解决方案无缝对接（如图2-10所示）。
在充分考虑顾客问题解决方案的所有潜能的基础上，企业完全有可能挖掘出一个以上的盈利点。这时，企业可以在所有可能的对象中，优先选择最有利可图的对象，形成基础盈利来源或者说核心盈利来源。在此基础上，挖掘其他可能的盈利来源，从而形成一个有层次的盈利来源库。这是对企业业绩可持续性的最有利的支持，是企业获得高估值的最重要依据之一。
关于第二甚至第三盈利来源的开发，人们在双边市场模式、长尾模式等实践中形成了有意义的经验，我们将在第5章中较为系统地介绍这些新盈利来源的原理与实践。
重点提示
要诀之一，把盈利途径和掩护策略结合起来，统筹考量。
第二，尽可能多样化、创造性地利用派生资源创造衍生盈利来源。
在盈利来源设计上，应尽可能开发多样化的盈利来源。随着顾客问题解决方案的不断成熟和改进优化，企业有能力笼络的对象也将不断增加。每当成功笼络一类对象时，企业就有可能挖掘出相应的盈利来源。
例如，车管家是一家新型的汽车后服务机构，该企业导入了一种新的经营理念，即通过扩大单店服务面积、服务规范和服务种类，在根本上改变传统的汽车后服务在人们心目中的形象，通过精益化管理努力确保成本和质量的双提升。其初始盈利来源锁定在车主付出的服务费上。
随着运营的深入，该企业能够笼络的对象可扩展到车主家庭、广告机构、汽车用品制造商等。相应地，盈利来源也可以逐步延伸到车主家庭（专项家政）、广告机构（定向广告）、汽车用品制造商（有关产品）等。
衍生盈利来源锁定的收费对象通常都是与顾客问题解决方案中的服务对象分离的。由于传统意义上的顾客和销售收入不是一回事，理论界将此类盈利来源称为资助性收入。
美国哈佛大学管理学教授马斯内尔（Ramon Casadesus-Masanell）等对此类盈利来源问题进行了考察。他们选择滑雪胜地的雪场运营业务进行分析。
传统上，滑雪场的收入来自于索道费，也就是滑雪者从山下坐缆车上山需要买票。这个距离一般并不短，所以票价可能并不低。不知道是真实情况，还是好莱坞编剧们的想象力，似乎蓝天下白雪皑皑的滑雪场，也是英雄和坏蛋经常较量的场所，而且还常常就在那漫长的索道上！考虑到这种破坏风险，似乎票价就应更高一些！
尽管如此，还是存在比缆车票更顺畅一些的收费办法。比如，伴随着分时度假产业的发展，那些到滑雪场消费的顾客就成为分时度假机构经营者们的主要营销对象。这样，滑雪场就可以降低其缆车票价格，甚至取消门票，以便吸引更多的人前来滑雪，转而向分时度假机构的推销员们收费。这些人和滑雪者们挤在一个缆车厢内，利用上山时间进行推销。
在互联网时代，衍生盈利的一个重要趋势，就是基于大数据的盈利来源创新！一家企业在其针对服务对象的运营中，如果组织得当，将会产生内容各异的大数据。通过对这些大数据进行专业处理，我们可以发现一些极具商业价值的信息和事实。
一家快餐公司构建了一个O2O架构的快餐服务模式。由于方便周到，该公司的服务深受欢迎。通过一段时间的经营，该公司在梳理其服务数据时发现，日常经营中有两个订餐高峰：凌晨3点和上午9点。具体来讲，凌晨3点是公司所在的城市每天都要进行的城市蔬菜配送时间，即新鲜蔬菜由各个种植地送到各大配送中心，再分送到城市各个农贸市场的时间。蔬菜配送这项巨大的分流配送工作完成后，大量相关人员需要用餐。而上午9点的订餐高峰主要来自城市各大医院的下班医护人员回家途中的简易用餐。
这一基于大数据的发现，可以帮助企业开发多种盈利来源。例如，向同类人群（农产品交易者和医护人员）提供衍生服务或产品如汽车或拖拉机配件、计算器、雨具、家政服务等，也可以将这些基于数据的信息卖给他人，或与他人一道开发新业务。
重点提示
要诀之二，充分利用派生资源，特别是大数据来创造衍生盈利来源。
左延与右伸：构思和确定内外关键资源
商业模式构建的最后两个阶段，是“左延”与“右伸”。二者相当于锚型路线的腿部，因此我们也称之为“造腿”（如图2-11所示）。从运动角度看，腿是腰的支撑，是前进的动力来源；从商业模式角度看，“腿”就是提供产能的部分。
“腰部”的顾客问题解决方案定义了企业为其服务对象提供的东西，而“腿部”就是高效高质产生这个提供物的系统——运作系统。运作系统就是根据顾客问题解决方案的要求，负责按质按量按期生产顾客工作情景的系统。
作为顾客工作情景的使用者，顾客只看到作为工具的产品并享受有关服务，他们通常看不到制造工具、生成服务的系统。因此，该系统也常被称为“后台系统”。
运作系统分为两大部分：内部运营系统和外部合作系统。前者是由企业自身的资源组成，担负着顾客问题解决方案主要部分的生产制造组装；后者则是指由其他机构或个人的资源组成的系统，担负着顾客问题解决方案其他部分的生产制造与组装。
运作系统是由形形色色的资源组成的，而这些资源属性将产生两方面后果：
一方面，这些资源是实施完成顾客问题解决方案所必需的，也就是高效、保质地提供顾客工作情景所必需的；另一方面，这些资源的使用将决定企业未来的成本结构，进而影响到实际的成本水平，也就是企业为使用这些资源付出的代价，进而影响企业的净收益——也就是企业获取的“蛋糕”。
因此，“造腿”部分的核心，就是关于资源的选择定位。具体来讲，就是如何确定内部关键资源与外部合作资源的使用情况，特别是后者将决定企业选择什么样的合作对象，并进一步设计合作模式。
确定内外关键资源需要采取“内—外—内—外”的互动循环程序，即首先根据企业高效实施顾客问题解决方案或高效提供顾客工作情景的要求，确立本企业的核心资源。如果该资源不能完全支撑实现顾客问题解决方案的需要，企业则需要根据资源缺口在企业外部进行选择，这就是外部合作定位。
内部关键资源与外部合作资源何以相互调剂：如果企业有能力开发出质优价廉的外部合作资源，就可收缩外部合作范围；反之，如果原本的内部关键资源出现一种更加廉价（甚至免费）的外部替代品，企业也可以收缩其内部关键资源。
在互联网时代，由于不断出现的技术创新、制度创新，有时，一个关联领域的产品或服务的出现，将导致更优质和更廉价的资源的出现，这就为商业模式创新提供了一种新的途径。例如，谷歌的地图产品。由于可以免费下载，一些地质勘查机构就可以根据自身需求对谷歌地图进行技术加工之后，拿来使用，从而大大减少了本企业的资源消耗。能够形成商业模式优质板块的内部资源当然不是任何类型的资源都可以充当的，需要具备一定的条件。
1．内部关键资源的三个属性
第一，可支撑。
所谓可支撑，是指这类资源必须对企业高效率（低成本）、高质量地贯彻实施顾客问题解决方案提供不可替代的支持。对于制造企业来讲，关键设备或特殊工艺技术就是典型的内部关键资源，这类资源对于顺利完成顾客问题解决方案（在传统制造企业中体现为产品）发挥着不可缺少的作用。
对于阿里巴巴来讲，马云先生的经验智慧、淘宝网及核心团队可能是其内部关键资源。这些资源对该公司完成其顾客问题解决方案（也就是帮助买卖双方的交易实现）提供了重要和不可或缺的支撑。
第二，高弹性。
所谓高弹性，是指当市场扩张要求顾客问题解决方案，或者说顾客工作情景的供给产能快速扩张时，关键资源能够高效低成本地提供支持，而不是形成限制。我把它形容为资源弹性：在需要的时候这些资源可以随时放量，以便支持扩张产能需求。
这种高弹性有两类源泉：
第一类，资源的边际损耗为零，甚至为负。
简单来讲，这种资源消耗与其使用规模基本无关，它们不会因为使用而减少，甚至会越用越多。例如品牌资源，在产品或服务质量正常的情况下，越使用越丰富。企业文化、正确的经验等作为一种资源也是如此。有些资源使用一次和使用一万次没有区别，例如数据、信息等。
第二类，资源本身可以快速复制。
例如，制度（包括工艺流程、服务流程、服务规范等）在很多情况下就是一种重要的资源。一般来讲，这类资源的复制性是很高的。另外一些资源，比如个人掌握的技术诀窍、个人经验（创意能力）等，则很难复制，或者说复制成本很高。
第三，反模仿。
所谓反模仿，是指这类资源是竞争对手难以通过学习模仿而轻易开发拥有的。商业模式之所以要求相关资源具有反模仿性，是因为一旦资源是易于模仿的，建立在这类资源基础上的顾客问题解决方案就难以保持其独特性。如果顾客问题解决方案的独特性无法保证，在竞争条件下，顾客黏性就很难建立，对盈利点的溢价就难以支撑。
重点提示
企业内部关键资源必须具备可支撑、高弹性、反模仿三个特性。
外部合作资源的选择定位包括两个步骤：
第一步，进行资源定位，即对未来需要使用的外部资源，包括具体类型、功能要求、具体参数等进行确认。
第二步，进行方式定位，即对外部资源的提供方式、价格、结算、质量标准和检验方式等进行设计。当然，这个设计的最终成型，需要经过与合作者的交流谈判才能最终确定。
2．内外部资源设计中常见的错误
第一种，急功近利。
急功近利具体表现为缺乏高起点定位的意识，或不愿意（抵触）进行具有战略意义的资源开发工作。许多企业家或创业者奉行“看菜吃饭”原则，有什么家伙干什么活。这样的思维模式看似稳健，但实际上等于放弃了对商业模式有意识的构建，其结果是这样的企业很难在现代社会的经济舞台上找到自己的立足之地。即便勉强登场，也很可能由于商业模式的窄小容积而被持续限制在一个艰难的经营环境中。
第二种，“小农主义”。
“小农主义”的本质是排斥合作，或不信任合作。这种错误有两个不同的外在表现：一是完全放弃获取外部优质资源的意图，总是想独立自主、不靠他人地打造资源板块；二是不能以双赢的态度建立合作关系，并由此获得优质的外部资源。这是商业模式构建中的致命性错误之一。
第三种，本末倒置。
不论是内部关键资源，还是外部合作资源，都是服务于顾客问题解决方案或顾客工作情景的高水平供给。企业家或创业者绝不能颠倒过来，以自以为的某个所谓资源优势来倒逼商业模式的其他板块构建。
当然，如果一家企业或一个创业团队拥有了一项有价值的稀缺资源，例如一项突破性技术，可以也应该据此思考自己的企业定位。但是，就构建商业模式而言，还是应该从顾客价值主张、顾客问题解决方案（顾客工作情景）、盈利来源等板块的设计定位之后，再来设计选择自己的内部关键资源和外部合作资源。不过，这里的顾客价值主张等板块设计是从已经掌握的资源开始的。
我国有很多地区拥有独有的自然景观或其他稀缺资源。于是，一些机构“依山傍水”地打造了一些商业项目。遗憾的是，这些项目中有相当一部分，没有实现良性运营。
在我们看来，这种情况实属必然，因为这些项目的商业模式完全经不起检验。其典型表现之一，就是根据独特资源倒逼商业模式的其他板块的构建。严格来讲，是放弃了其他板块的构建。这样形成的商业模式“千疮百孔”，几乎无法积蓄业绩潜能。
重点提示
外部合作资源需要通过两个环节递次完成定位。内外部资源的定位还要不断进行互动调整。
3．推动内外资源板块正确设计布局的三个要诀
第一，通过组合添加提升资源的独特性和反模仿能力。
学习模仿A、B两种资源总比学习模仿A或B其中一种资源更难。如果企业或创业团队能够在一些较为普通的资源基础上，组合添加另一些资源，即使后者的独特性并不显著，但组合之后就有可能显著提升这个组合资源体系的独特性和反模仿能力。
组合添加效应在O2O架构的商业模式构建中尤为显著。随着互联网+潮流的蔓延，越来越多的平台型电商企业先后涌现出来。不论是过去、现在，还是将来，在这类企业涌现的同时，随之而来的是大量企业的“死亡”。
实际上，后者在“死亡”之前并不会束手待毙。它们几乎都在忙着做同一件事情：引流和创造黏性。但由于它们的核心资源雷同，甚至连界面都大同小异，且反模仿能力很弱，因此恶性竞争总是不可避免。这也导致企业的引流工作极其困难（网络“水军”的出现与此关系颇大），更谈不上创造顾客黏性。
实际上，这些平台型企业完全可以在相对同质的内部资源（某个网站）的基础上，通过在线上适当补充第三方互补性的服务资源，或在线下增加配套的实体服务资源，来显著地（甚至从本质上）改变该企业资源的独特性和反模仿性。
重点提示
要诀之一，在原有基础上再增加一点东西，让它与原有资源发生聚变效应。
第二，最大限度地利用互联网寻求更优质的外部资源。
在《商业模式原理》一书中，我曾经指出：由于互联网发展的刺激，传统企业出现了通过“解绑”而重获新生的希望。
20世纪70年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的“统治者”。但差不多10年后，经济魔法的风向急剧转变，快速灵活的小型企业成为产业骄者。究其原因，交互成本（Interaction Cost）成了决定行业和企业形态的关键因素。
按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史性的机遇。由于数字技术发展而导致的交互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动——当交互成本下降时，企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次“解绑”。
我们知道，大多数传统企业的活动可以划分为三大类，即客户关系维护活动（Customer Relationship）、后勤支持活动（Infrastructure）和产品创新活动（Product Innovation）（如表2-1所示）。
在互联网没有出现的时代，企业放弃这三类活动中的任何一类，都将无法完整地提供产品，创造顾客价值。企业不得不忍受巨大的资源浪费。但互联网改变了这种窘境。互联网作为一种革命性的沟通平台，极大地降低了企业与外界的交互成本（在很多时候，甚至消除了这一成本）。在这种情况下，企业完全有条件通过互联网的沟通效率和低成本属性，在其外部获得优质资源，形成新商业模式中的资源板块。
重点提示
要诀之二，通过互联网找资源。
第三，掌握现代社会的“连横合纵术”。
重塑战略专家哈格尔三世（Hagel Ⅲ）为现代社会那些企图叱咤风云，抢占“风口”但又无从下手的企业家给出了一个“连横合纵”的四步秘籍：
第一步，提出一个可信且吸引人的愿景。
要提出一个能够让大家接受、信服的未来愿景。比如，“兄弟们，好风光就在那座山上，相信我没错！”相信很多人也在《乔布斯自传》中看到过乔布斯未成气候时就口吐的“狂言”：“你是跟我去改造这个世界，还是一辈子卖碳酸水？”其实，当初的乔布斯先生一点都不狂妄，因为这句“狂言”，是在他描述了苹果公司“改造世界”的方案之后顺带说出的。只要给出的未来愿景足够伟大和可信，讲什么都不为过。
第二步，提供平台。
在这里，平台是指可供大家共享的某种资源集合体。就算你通过一个伟大的愿景建立了大家的信心，但总得有基本的“弹药装备”才行。平台是重塑者在愿景之外提供给未来的同盟者群体的第二项鼓励——看得见、摸得着的鼓励。
为了缔结一个超级合作网络，微软公司向全世界应用软件开发者免费提供基于DOS或Windows的开发工具，后者据此开发各种各样的应用软件（从听音乐到做工作表格）。这些应用软件与微软公司的操作系统形成互补，大家共同打造一部观众无法拒绝的“连续剧”。
第三步，专项性投资。
对重塑者来说，专项性投资具有双重作用：一是借助这些专用工具，使自己的“登山”过程可以更加专业、高效；二是告之各方潜在的合作者：我该说的说了（愿景推介），该做的做了（提供平台），现在我带头上山，还不是简单地上山，而是带着专用家伙（也就是专用工具）上山。所谓“专用家伙”，就是只能用于攀登此山，无法用于他途的专门资源。我以“有去无回”的行动展示我的决心和信心，这就是成功的重塑秘籍。
第四步，创立规则，巩固阵地。
当创新者率领大家登山成功并领略了山头的美好风光之后，如果大家觉得这是一个值得占有的地带，最后一步就要形成“巩固山头”的方式，形成制度规则，各行其是，各担其责。
重点提示
要诀之三，学会“连横合纵”。
如图2-12所示，按照①-⑤的锚型路线，从起点构建开始，经过做腰、兜底、造腿等环节，人们就可依次完成对商业模式容器各板块的构建，最后经过实验调整和规则完善，形成一个性能优异的商业模式。再接下来，就是如何应用好商业模式、充分发挥其内在功能的问题了。