据著名的《经济学家》杂志进行的一项全球企业家调查，全球半数以上的被调查者认为，在企业取得成功的影响因素中，商业模式创新比产品或服务创新更为重要！对此，IBM公司管理层的认识更为鲜明，其所属子公司的CEO几乎全都认为必须对他们所任职公司的商业模式进行调整和改革。

但奇怪的是，迄今为止，人们对商业模式如何创新不仅知之甚少，而且与商业模式有关的实践也少得可怜。这有点像成语叶公好龙形容的情况：挂在嘴上说得热烈，落到实际做得甚少。这种情况与人们认识上的苍白甚至扭曲有很大关系。

很多人总是觉得，商业模式的构建不存在规律，更谈不上科学管理。在他们心中，商业模式的构建和创新似乎更多的是靠灵光闪现，凭借高深的智慧和高超的直觉，商业模式构建就是一个“突然发现金矿”的游戏。在敬畏和无知的双重作用下，商业模式构建要么被视为一个简单的创意，要么被披上“天机不可泄露”的外衣。

导致思维扭曲的主要原因，是对商业模式的内涵和结构的无知。人们永远也无法打造出一个他们不了解的事物的结构。因为不知道这个东西到底是什么，长什么样子，所以也就无从下手制造或组装这个东西。

随着时间的流逝，在越来越多人的努力探索下，人们在商业模式构建方面取得了一些有价值的认知。其中，最有代表性的观点是：商业模式实际上是由一系列复杂部件组成的复合体，这些部件横跨不同方面甚至包括企业以外的因素。因此，商业模式构建不可能一步到位，必须采取边实验边改进的递推方法来完成。

较有代表性的商业模式实验创新探讨来自索斯纳（Sosna）博士2010年发表的研究报告。他指出，商业模式的成功创新是一个持续的试错—学习过程。这个过程的起点，是一个关于新业务的总体方案（也就是下面要讲到的商业模式蓝图或1.0版商业模式）。以此为起点，经过两个阶段四个环节的试错、学习，最终完成对一个商业模式的创新。这两个阶段分别是原始模式的开发成型，即开发阶段；对原始模式的推广放大，即拓展阶段。其中，开发阶段包括两个环节：原始模式的设计和原始模式的优化成型；拓展阶段也有两个环节：原始模式的规模放大与优化调整、优化模式的巩固与完善。

实验创新的思想是商业模式构建的重要原则，但实验创新并不能代替商业模式构建。恰恰相反，实验创新的贯彻使得商业模式构建工作更加具有迫切性。究其原因，具体包括以下两点：

第一，任何一个有效的商业模式实验创新，都必须有一个正确的起点。这个起点我们称之为商业模式蓝图，或者叫1.0版商业模式。不论是商业模式蓝图，还是1.0版商业模式，都需要人们采取正确的方法完成构建。很多企业的确也在以“摸着石头过河”的方式试图打造出一个理想的商业模式，但结果和预期往往差距甚大。其中一个重要原因就是起点太低，甚至基本就没有起点。既然如此，那么后面的商业模式实验创新过程必然是杂乱无序、充满风险和盲目低效的。

第二，实验创新需要具体到对商业模式各个部分的构建、优化上。换句话说，在实验创新的各个阶段，人们需要知道：这一阶段主要考察什么，解决什么问题，如何解决这些问题，而这些就是我们在本书中要讨论的问题。

问题的关键，在于必须澄清到底“什么是商业模式构建”。在第1章澄清商业模式真面目和商业模式构建需要纠正哪些错误的基础上，我们给出这个问题的答案：

商业模式构建，就是根据商业模式中各个板块的任务属性、任务目标，对该板块中各类活动进行架构塑造。所谓活动架构，就是一项活动在内容、方式、地点、时间、主体、目的等六个要素上的具体安排。活动架构并不是具体活动开展的真实情况，而是该项活动在真实开展时的参照式样。

上述商业模式构建定义中所指的“活动”，包括企业的产品与服务提供活动、合作者的互补产品与服务提供活动、收割对象的支付活动、服务对象的前因活动等。我们在第1章中已经从总体上列举了各个板块的活动类别。在本书第8章中，我们对这个活动系统还会进行更加具体的分析归纳。

一旦某类活动的架构要素得以明确，这类活动开展的式样也就形成了。当某个板块上各类活动的式样均得到塑造以后，这些式样组合起来就形成了板块任务完成的式样，而全部五个板块的任务完成式样组合起来，就形成了商业模式——企业持续赚钱的方式（具体如图2-1所示）。

重点提示

商业模式构建的核心，就是对有关活动进行的架构塑造。而这些活动是由顾客价值创造和企业利益获取这两项基本任务派生出来的。

综合索斯纳等人的思想，我们在这里归纳出一个关于商业模式实验创新的总体路径（即商业模式构建的主要任务）：商业模式实验创新由四个阶段组成，即蓝图模式设计、关联板块构建、容器整体加工、新模式应用与完善（“体检”）（具体如图2-2所示）。

蓝图模式设计

蓝图模式设计是指对商业模式容器各个板块的初步构想。这种构想的重点是目标顾客的痛点定位和解决方案的基础框架，也就是商业模式容器的前两个板块。蓝图模式设计的典型体现，就是商业计划书中的“市场机会”与“产品定位”部分。蓝图模式设计也需要对容器模型的其他板块进行初步构思。这种构思要留有余地，因为在试错—学习的基础上，蓝图模式设计很可能要不断调整。

关联板块构建

关联板块构建主要是指对盈利来源、内部运营系统和外部合作网络等板块的系统勾画和实验调整。以蓝图为指导的起始模式将指导企业以项目形式进行小规模的市场实验。这些实验性项目不在乎赚钱，只要能够获得用户认可即达到目标。接下来，企业就需要扩大规模，并解决大规模运营时，在不降低产出质量的前提下的交易价格和成本控制问题。这时，就进入到关联板块的构建。

容器整体加工

当商业模式容器的全部板块均构建成型后，企业就需要从总体上对这个容器进行整体加工。这时，我们需要做好两个层面的工作：

第一，对各个板块进行协调性加工。由于是分别构建，因此商业模式各个板块的性能（也就是板块任务的完成情况）一般来讲是不一致的，商业模式容器一定会存在短板。所谓“协调”，就是处理和优化这些短板，使各个板块的性能达到基本平衡。

第二，对基本定型的活动架构进行规则梳理。在活动架构的六要素中，“如何开展”这一要素明确了活动的实施方法。方法就涉及有关规则，如果支撑方法的规则不明确，或者规则本身约束力不够，方法就难以得到可靠遵守。很多时候，商业模式的实际效能达不到构建者和投资人的预期，在一定程度上与构建这一阶段的规则加工不力有关。

新模式应用与完善

随着商业模式容器整体加工的完成，新模式就基本成型了，构建也基本完成了。创新取得了阶段性成果，模式可进入实际的大规模应用。

在这一阶段，我们需要做两项与构建有关的工作：

第一，企业可根据需要对商业模式进行“体检”，以判断这一模式的“健康”程度和“强体”措施。关于商业模式的“体检”问题与“体检”方法，我们将在本书第8章进行介绍。

第二，在企业管理的其他方面，如何协调行动，以最大程度发挥商业模式的潜在优势问题。