容器结构的总体描述

如前所述，模式就是式样。商业模式是以企业为核心的利益相关体完成“创造顾客价值”和“获取企业利益”这两大基础任务的式样。这两大基础任务又各自派生出两项和三项具有内在逻辑的专项任务。在这五项专项任务中，每项任务都担负着相对独立的职责使命，任务的成果具有相对独立的功能。

基础任务的式样是由各个专项任务的开展式样决定的，专项任务的完成情况组合起来共同决定所对应的基础任务完成情况。商业模式构建的基本任务就是设计规划专项任务完成的式样，或者说完成的模式。

如果把两大基础任务的成果看成两个蛋糕，这两个蛋糕可以切成若干块，每块蛋糕是由相对独立的活动来完成的。因此，我们把上述专项任务称之为“板块任务”。

商业模式就是要将两个“蛋糕”的烘制式样结合起来，统一考虑。为什么要统一考虑？原因很简单：做大“顾客价值蛋糕”，是创造“企业利益蛋糕”的前提或基础。没有“顾客价值蛋糕”，就不存在烘制“企业利益蛋糕”的基础和可能性；没有可观的“企业利益蛋糕”，“顾客价值蛋糕”就不可能获得持续烘制的资源条件。

因此，一种好的商业模式需要把两个“蛋糕”共同做大。换句话说，一种商业模式“好”的程度，既不单纯取决于“顾客价值蛋糕”，也不仅仅取决于“企业利益蛋糕”，而是取决于两个“蛋糕”共同围起来的部分。这个部分越大，商业模式越卓越，反之越糟糕。

现在我们已经知道，两大基础任务或者说两个“蛋糕”的烘制分别派生出五个板块任务。这五个板块拼接起来构成了一个矩形容器，这就是商业模式的容器结构模型。

容器结构模型的每个板块都是由一项明确的任务界定的，这项任务代表着顾客价值创造或企业利益获取方面要求的某个职责或担负的功能。板块任务又分别派生出相应类别的活动。从根本上说，商业模式其实就是由这些活动的式样组合而成的。

重点提示

商业模式构建的基本任务就是设计规划五个方面专项任务的完成式样，或者说完成的模式。

烘制“顾客价值蛋糕”对应的板块任务

“顾客价值蛋糕”的烘制派生出两个板块任务：建立客企关系和解决顾客问题（如图1-1所示）。

1．建立客企关系

“建立客企关系”板块任务的目标，就是形成尽可能巨大的顾客价值矿藏。所谓客企关系，就是企业与目标顾客之间的关系。这个关系越强大，就意味着企业可以挖掘的顾客价值矿藏储量越大，或者说，企业所要烘制的“顾客价值蛋糕”的原材料来源就越广泛。

这个板块任务的参与者有两类：企业和目标顾客。

作为商业模式的构建者，企业是这个关系中的主动方，它是通过明确顾客价值主张来推动这一关系的缔结的。所谓顾客价值主张，就是在“我们要解决谁的什么痛点”这个问题上做出的明确而真实的表述。

顾客是参与这一板块任务的另一角色。顾客的特定活动，也就是那些引致顾客需要开展某项工作的活动，将决定客企关系是否真实客观，以及这种关系的密集程度。我们将“引致顾客需要开展某项工作的活动”称之为前因活动，即它们是导致某个痛点的活动。例如，“出行”这项前因活动导致了“打车”这项工作的出现。出行活动越频繁，完成打车这项工作的需求可能就越显著。

前因活动与由此导致的工作之间存在不同性质的关系。一类关系是刚性关系，即前因活动必然导致该项工作，顾客明确认识到这种关系的必然性。刚性关系通常反映在技术领域：一项工艺活动必然导致某个后继的专项工作，否则，整个流程将无法正常运作。这种判断来自对技术原理的认识。另一类关系则是弹性关系，即顾客并不认为前因活动必然导致该项工作，只是认为该项工作是开展前因活动比较好的选择之一。

出于很多原因，很多时候企业家或创业者要么根本不提这件事（更恶劣的是，他们拒绝或回避这件事），要么用一个似是而非、冠冕堂皇的“宣言”来张冠李戴。不论哪种情况，都表明“建立客企关系”这一任务没有得到有效完成。“顾客价值蛋糕”的第一个部分没有做成，或者做成了“夹生饭”，这从基本上决定了商业模式的劣质性。

即使企业的决策者提出了一个明确的顾客价值主张，也并不意味着就完成了“建立客企关系”这项任务。企业有可能锁定的目标顾客规模较小，或者虽然潜在的目标顾客规模庞大，但企业定位的顾客痛点并不强烈，甚至根本就不存在。总之，目标顾客如果没有像企业判断的那样开展前因活动，即便是已经明确的顾客价值主张，也无法支持完成“建立客企关系”这项任务。

从企业角度看，建立了强大的客企关系就意味着发现了储量巨大的、可确认的痛点矿藏。这不仅解决了“顾客价值蛋糕”的原料来源，更重要的是，为完成下一个板块任务——解决顾客问题或者说消除顾客痛点，奠定了重要和不可缺少的基础。

2．解决顾客问题

“解决顾客问题”这一任务的目标就是消除或缓解企业服务对象的痛点。这项任务是商业模式的中心环节。

参与任务实施的有三类角色：

首先是作为工作者的顾客。该角色的行为就是人们传统上所说的“消费”，我们称之为“目的性消费”。

其次是企业。企业通过提供工作中的工具和服务，来配合顾客完成其工作。

最后是企业合作者。这些合作者通常是作为次要配角，帮助顾客解决其工作中的问题。

一切有意义的顾客问题总是存在于某项工作之中的。例如，睡眠就是一项人人都要从事的工作，而失眠就是这项工作中很多人都会遭遇的问题。

完成“解决顾客问题”这项任务就是要导入一个新的顾客工作情景。顾客工作情景包含三类要素：

第一类，作为配合者的企业和其合作者提供的帮助顾客完成相应工作的工具。这些工具通常以产品的形式出现，比如新推出的一种安眠药。

第二类，作为工作者的顾客的行动。这些行动一般是围绕着使用工具展开的，比如顾客打开药瓶、阅读服用药物说明、倒水、吞服等。

第三类，企业及其合作者提供的服务，如售后服务、在线咨询等。

“解决顾客问题”这项任务的完成情况，将决定着顾客工作情景受欢迎的状况：一个高度受欢迎的顾客工作情景会产生黏性，每当顾客想开展某项工作（如解决失眠问题）时，都会生出对该顾客工作情景的急切需要。

随着技术创新、环境变迁（如互联网应用的发展）、制度革命等内外因素的发展变化，企业在构建新型顾客工作情景上有了越来越多的选择。也就是说，伴随这些内外因素的发展变化，人们在完成“解决顾客问题”这一任务方面有了越来越多的创新机会。比如，安眠药作为一种解决失眠问题的工具虽然长期存在，但不能排除人们可以通过有按摩功能的床和其他工具，借助催眠服务、听音乐等，来形成一种新的、效果更好的安眠工作情景。

烘制“企业利益蛋糕”对应的板块任务

“企业利益蛋糕”的烘制派生出三个板块任务：实现交换、提升内部资源效率、实现外部合作（具体如图1-2所示）。

1．实现交换

“实现交换”这一板块任务的目标，就是尽可能大地持续获取营收。这项任务的参与角色有三类：企业、“收割对象”及企业合作者。

就交换而言，交换的一方当然是企业。企业提供某种东西作为交换物，而这个交换物是企业获取营收的载体。为了让这个载体能够具有尽可能高的价格，企业通常需要提供与之配套的“掩护物”——免费或低价的东西。这些东西可以是有形产品，如吉利刀具的刀架；也可以是无形服务，例如iPhone手机的免费下载App。

第二类角色即交换的另一方，我们称之为“收割对象”（被“收割”虽然不太好听，但从作为商业模式构建者的企业的角度看，交换的另一方就是自己的收割对象）。这个收割对象未必一定是企业的服务对象（在前面，我们一直将这个对象称之为顾客）。不论是约定习俗，还是严谨的经济学理论，都将“顾客”界定为向企业付钱的人（机构）。

长期以来，人们从未区分过企业的“服务对象”和“顾客”这两个概念，也一直将“产品”和“销售物”视为一体。但实际上，“服务对象”和“顾客”是可以分离的，在某些情况（如双边市场模式）中则一定分离（我们将在第3、4章中进一步解释这一模型）；与此相应，“产品”和“销售物”也可以是分离的，前者可以免费赠送，后者则是企业的营收来源。

其实，这只不过是商业模式中“实现交换”这一板块任务的一种完成方式而已。随着企业内外部条件的发展变化，企业可以选择的收割对象也越来越多地超越传统意义上的顾客范围，出现向第三方、甚至第N方收费的情况。只要企业能够为收费对象创造价值（不一定向其提供产品），这个对象就可能成为企业的盈利来源。

企业合作者也是这一板块的参与者，他们可能配合企业提供交换物，也可能配合企业提供掩护物。这类角色的存在将影响“实现交换”这一任务的完成情况。

2．提升内部资源效率

“提升内部资源效率”这一板块任务的目标，就是在满足任意规模的顾客获得由企业主导提供的工作情景时，企业内部消耗的资源最少。参与这一板块任务执行的只有一类角色，即企业。

不同的资源具有截然不同的使用效率和复制效率。有些资源，比如品牌、企业文化等无形资源，越消耗反而可能会越多。反之，像建筑物、机器设备等有形资源则越消耗越少。此外，有些资源复制效率极高（甚至无穷高），如通用建筑、数据库系统；反之，有些资源复制效率极低甚至不能复制，比如物化在人脑中的诀窍、企业文化等。

因此，提高资源效率就涉及改善资源结构，而企业内部资源的运用消耗是由其价值链状况决定的。

所谓价值链，就是由若干相互关联的业务活动组成的有机整体。价值链体系的构造取决于两个基本因素：一是企业的主导工艺技术；二是企业的管理控制模式。企业可以通过不断改进工艺技术及改进管理方法来优化内部资源结构，用新的、更优质的资源代替原有的低效率资源，由此实现“提升内部资源效率”这一板块任务目标。

此外，内部资源的结构还将决定商业模式的反模仿能力，进而决定商业模式容器的密封程度。

3．实现外部合作

“实现外部合作”这一板块任务的目标，就是形成一个优质的外部资源体系。这个外部资源体系的优质性体现在两个方面：一方面，该体系可以配合企业满足任意规模的顾客，为顾客创造由企业主导提供的、具有独特功能的工作情景；另一方面，本企业在合作中的代价达到最低。这种代价的具体形式就是企业的各类采购成本。

显然，参与这一板块任务的角色有两大类：企业及其合作者。

企业作为合作关系中的主动行动方，需要设计合理的吸引条件，为未来的健康合作创造前提，并在这一前提下，开展合理的行动（如按时支付、快速沟通协调等），促进健康合作关系的形成。

另一类参与角色是合作者，包括水平合作者和垂直合作者两类。其中，前者是指为顾客工作情景提供有关要素的其他企业或个人。准确地讲，水平合作者就是由企业缔造的商业生态系统中的其他企业。后者是指本企业的上下游企业。它们或为本企业提供需要的原材料协作件等投入品（上游合作者），或为本企业提供销售渠道、售后服务等资源（下游合作者）。

“实现外部合作”这一板块任务的完成情况，取决于上述两类角色开展有关活动的情况。

上述五个板块任务是由两个“蛋糕”（即“顾客价值蛋糕”和“企业利益蛋糕”）的烘制过程中派生出来的。这些板块任务，一方面，将提出对有关类别活动的要求；另一方面，板块各类活动的开展情况将决定板块任务的完成情况，特别是后者将决定各板块的性能水平。我们用板块的面积来刻画性能水平，性能越好（也就是板块任务完成得越好），该板块面积就越大，反之则越小。

五个板块折叠组合，构成了一个可以“蓄水”的容器。

从任务定义到板块命名

现在，我们已经知道了容器模型五个板块各自代表的任务、参与任务完成的有关角色。商业模式作为一种特定活动的式样，就是这些任务完成式样的组合。为了描述这些任务的完成式样，我们需要根据各个板块的任务目标、完成任务的关键途径，对完成这些任务的式样进行命名（具体如图1-3所示）。

1．顾客价值主张

虽然“建立客企关系”这一板块任务的完成涉及企业和顾客两方面的活动，但建立这种关系的起始因素是企业提出的顾客价值主张。顾客价值主张的状况可以反映出建立客企关系的动机、关系双方（主要是客户方）的构成；沿着顾客价值主张还可以发现客户端的行动特征。因此，我们用“顾客价值主张”这个名称来标明“建立客企关系”任务完成的式样。

2．顾客问题解决方案

“解决顾客问题”这一板块任务涉及作为工作者的顾客、作为主要配角的企业和作为次要配角的合作企业等三类角色。这三类角色的活动是由企业提出的“顾客问题解决方案”作为脚本指南的。因此，本板块任务完成的式样，我们就用“顾客问题解决方案”来标明。

3．盈利来源

“实现交换”这一任务的参与角色有企业、顾客（收割对象）和合作企业等三类。和“建立客企关系”任务一样，在这一交换关系中，企业是主动方，交换对象（收割对象）和交换物则是需要设计确定的，而交换对象（收割对象）和交换物组合起来构成了企业的盈利来源。企业缔结并维持这一关系的关键，是找到最合适的盈利来源。而盈利来源的状况也可以比较直观地描述实现交换的式样。因此，我们用“盈利来源”作为本板块的式样标注。

4．内部运营系统

资源的效率取决于投入应用的资源的种类，而对资源的需求来自于各类业务流程的安排。因此，完成“提升内部资源效率”这一任务的关键，在于内部运营系统的配置情况。我们用“内部运营系统”来标注“提升内部资源效率”这一任务完成的式样。

5．外部合作网络

“实现外部合作”这一任务的目标是通过高水平的跨边界合作，一方面，实现对顾客工作情景的高效供给；另一方面，使企业对这种合作所付的代价达到最低。类似于“建立客企关系”“实现交换”等任务，“实现外部合作”也是一种关系型任务。

这个关系中的主动方是企业。企业通过锁定外部合作对象来组建和推动外部合作。我们用“外部合作网络”来标示这一任务的式样。

这样一来，上述五种式样，就构成了一个描述商业模式的容器（具体如图1-4所示）。

在上述容器模型中，由A、B板块组成的“顾客价值蛋糕”是企业持续挣钱的基础，由C、D、E板块构成的“企业利益蛋糕”则形成了企业实际挣钱的效果。如果基础坚实、效果显著，企业持续挣钱的潜力（由A、B、C、D、E板块组成的容器体积来表示）就越大，反之，则越小。各板块之间的逻辑关系具体如图1-5所示。

从“顾客价值蛋糕”到“企业利益蛋糕”需要经过两道烘制“工艺”：第一道是价格转换，也就是从顾客对供方提供的顾客工作情景的认同，到对工作情景各个部分的定价。这将形成企业及其合作者各自的营收。第二道是价值转换，即从收入到利润的转换。企业需要根据有关的合作安排，支付给合作者各类费用（包括传统意义上的成本）。

如果把企业真实获取的财务业绩看成流入企业腰包的“肥水”，商业模式就相当于一个容器，且容器的大小将决定企业创造顾客价值并获取自身利益的可能性大小。也可以说，容器的大小决定了未来业绩的潜力或潜在规模的大小。所以，我们可以直观地说，好的商业模式就是容量很大的商业模式。

大容量的商业模式，就意味着企业为自身创造了一个十分有利的经营环境，或者说，为自己打造了一个可以积蓄很大容量的“利润池”。依靠这个容量庞大的“利润池”，企业可以较为从容地开展从战略到战术各个层面的经营行动，将潜力巨大的“利润池”容量，转化成真实的财务业绩（如图1-6所示）。

反之，容量小的商业模式，则意味着企业为自己设置了一个相对不利的经营环境。这种模式可能使得企业积蓄的容量庞大的“利润池”被压缩为容量很小的“微型盒子”。在这种情况下，由于缺乏业绩源泉，即使企业将全部经营活动开展到极致，如努力提高产品质量、努力开发人力资源、努力改善企业形象等，均无法为企业创造理想的业绩（如图1-7所示）。

事实上，容量小的商业模式，由于无法为企业创造理想的业绩，很少有企业能够在这种情况下，有条件或有胆量去提升产品质量、改进企业形象的。

容器模型的简单应用：两个不同容量的商业模式比较

1．大容量的商业模式

要说现在还值得我们称道的大容量商业模式，苹果公司的iPhone业务商业模式无疑是可以入选的。这会儿你的iPhone响了吗？又想买iPhone-X了吗？如果是这样，你就是苹果商业模式容器中的一滴“水”了！为什么要这样说？下面我们就来具体考察一下苹果iPhone业务的商业模式容器。

第一，顾客价值主张。

iPhone旨在消除这样一些痛点：在当今社会中，希望能方便地与外界沟通但无法实现，在碎片化时间里方便地通过欣赏一段自己喜欢的音乐来舒缓自己但无法实现，能够方便地与朋友甚至不认识的人分享自己的感受、美景（包括自己的“美貌”）、美文等但无法实现。

你有这些痛点吗？如果有，你就成了iPhone业务顾客价值主张的针对者。这样的人多吗？不如反过来问：没有这些需求的人多吗？答案是极少！

下一步，我们来看这些痛点的频率。请注意，与他人沟通、通过欣赏音乐舒缓自己、与他人分享等，这些都是“潜伏”在顾客身上的习惯，而习惯是很难割断的。因此，不可能一次满足之后就停止下来。也就是说，iPhone针对的痛点是持续存在的，需要持续满足。

第二，顾客问题解决方案。

iPhone把各种应用软件集成在手机端。除了屏幕稍小，它几乎是传统电话、PC机、电视机、游戏机、录音机等视觉、听觉满足设备的集合体，且能随身携带、使用方便。可以说，iPhone比较好地消除了上述痛点。

需要说明的是，由于iPhone在多方面的创新，比如触摸屏技术的大规模采用、通过导入操作系统使手机智能化等，使得其解决方案在消除目标顾客痛点方面成为规则制定者，而不是被动的接受者，这导致了其解决方案的消痛效率（即消除痛点的效率）具有先天优势；另一方面，虽然目前和短期内有竞争方案，如三星手机等，但尚无其替代产品。因此，iPhone解决方案的黏性是十分显著的。

第三，盈利来源。

iPhone的收割点很简单——iPhone本身。所有使用iPhone的人都知道，这个产品价格不低（以至于中国那些不太富裕的“果粉”们要“卖肾”去支付手机款）。对此，我只能说，很少有一种业务能够产生如此之高的收割效率。

在保护方面，iPhone也做出了明确的选择，就是提供免费下载App等项目。当然，在其他竞争者模仿学习的情况下，这一保护措施的效率将遭遇“天花板”，除非iPhone业务能够形成新的保护措施。

有人可能会说，既然该业务有很高的黏性，不是可以为盈利来源的保护效率提供一定的支持吗？我们说，支持当然是存在的，但黏性并不一定会转化为对收割点溢价的支持。黏性只能说明顾客对企业提供的解决方案感兴趣，并不包含对企业提出的价格也感兴趣。

第四，内部运营系统。

苹果公司在手机业务运营系统中的关键资源是其设计创意能力。一方面，这种设计创意能力对顾客问题解决方案——主要体现在新款iPhone上——可扩展性或可复制性的支持是较为显著和充分的；另一方面，这一资源的反模仿性也较为显著。苹果公司的创新创意能力有两个不容忽视的来源：一是来自于该公司长期积淀的文化，二是“火星人”乔布斯的重要贡献。众所周知，“文化”是一种难以模仿的资源；至于乔布斯，他已回“火星”去了，想模仿连对象也没了。

第五，外部合作网络。

苹果公司在全世界范围内选择最优秀的制造商为其提供手机零部件，这其中就包括了中国最好的制造企业。这些企业为苹果iPhone业务的顾客问题解决方案提供了最优质的支持。同时，对苹果公司而言，这些外部合作者的易获得性也是较为显著的。

综上，苹果iPhone业务的商业模式可用图1-8来表示。

2．小容量的商业模式

与之对应，我们来看一个小容量的商业模式。

以依托景点的传统旅游服务公司为例。通过旅游领略自然风光，丰富人生阅历是现代社会中许多人需要的，这导致了大量依托于自然景点（区域）的旅游公司的出现。然而，如果不加以特殊改造，这类公司传统业务的商业模式容器的容量是很小的。

第一，顾客价值主张。

旅游公司针对的痛点是人们无法方便地到达想去的景点并获得有关知识，针对的对象是社会大众。随着社会的进步和经济发展程度的提升，这类人的比例将不断增加，以至于旅游业成了一个重要行业。应该说，这样的顾客价值主张是有其合理性的。

第二，顾客问题解决方案。

传统旅游公司提供的解决方案包括提供导游、安排住宿餐饮及旅程等。这些环节中的任何一个出现问题都将影响该方案的消痛效率，事实上我国很多旅游公司恰恰就是在上述这些方面存在系统性扭曲；另一方面，由于大量旅游公司的解决方案存在同质性，这些公司提供的顾客工作情景，就是顾客出门旅游的全过程，黏性强度十分脆弱。

第三，盈利来源。

这是传统旅游公司商业模式中最让人沮丧的板块。这类公司的盈利很大程度上来自于顾客购物的提成，尽管这不是盈利来源的全部，但很多公司事实上对此来源是高度依赖的。至于掩护项目，是导游、服务员的微笑，还是天边飘来的一朵白云？天知道！我们只知道这种模式中盈利来源的掩护效率是极低的。

第四，内部运营系统。

该商业模式内部运营系统的关键资源是导游和客服。也有不少旅游公司在减少自有的导游和客服资源数量。对导游来说，他（她）服务于一个旅游团队就不能再服务于另一个，因此其辐射能力是十分有限的。如果导游的知识和经验可以通过模仿学习快速获取，这种资源的独特性水平就是十分有限的。

第五，外部合作网络。

旅游服务公司的外部合作资源包括交通服务资源、餐饮酒店资源、景点资源等。这些外部资源基本上都是实体资源，其辐射能力是有限的。但是，其中的一些资源，比如景点，对于绝大多数旅游公司来讲，其易获取性是极低的，甚至可以归为“不可获取”一类。这意味着旅游服务公司在与外部合作者瓜分“企业利益蛋糕”时将处于不利地位，进而导致其在自身运营中承担着较大的成本压力。

综上，传统旅游业务的商业模式可用图1-9来表示。

当然，商业模式容器毕竟只是表明了企业在某些事情处理上选择的方式，只意味着：“如果要做这件事，我们将这样做”。显然，方式并不代表真实的行动。因此，企业实际取得的业绩是外在于该企业的商业模式的。

用更明白的话说就是：即使企业构建了一个理想的大容量商业模式，也并不意味着理想的业绩就会自动到来。要想获得理想的业绩，企业需要采取合理有效的行动，打开“水龙头”，将蓄积于容器中的利润潜能流转到企业现实的财务业绩中来。

容器五板块的活动类别与板块功能指标

在商业模式容器模型中，我们揭示了由商业模式两个“蛋糕”烘制派生出的五个板块任务，以及完成这五个任务的式样（即“顾客价值主张”“顾客问题解决方案”“盈利来源”“内部运营系统”和“外部合作网络”）。我们知道，这些板块任务式样其实是由板块中有关活动的式样共同决定的。为了进一步理解各个板块式样的内涵，我们对各个板块的活动类别进行分析阐述。

商业模式各个板块上各类活动的式样决定了这些活动的效果，全部活动的效果共同决定了板块任务的完成情况，即“蛋糕”在各个烘制环节上的绩效情况。我们对各个板块的总体绩效内涵进行归纳，并提出检测这些绩效的关键指标。

1．顾客价值主张板块

参与本板块活动的角色有两类：企业与服务对象。本板块的两类参与角色和三类活动具体如图1-10所示。

先来看企业。企业是这一板块活动的基本角色之一，且其活动是围绕动态定位服务对象展开的，具体类别有两大类：搜索活动和定位活动。

所谓搜索活动，是指企业为选择和确认服务对象开展的相关活动，包括收集与处理信息、形成判断、在管理层进行沟通以便形成共识等。

所谓定位活动，是指企业对拟解决的服务对象的工作及其中的痛点进行的分析确认。在此基础上，企业才能对服务对象的前因活动进行确认、分析评估。

再来看服务对象。所谓服务对象，是指企业认定其必须开展某项工作，且该项工作中存在显著和未解决的痛点，因此拟为其提供某种服务的群体，包括个人、家庭或其他正式组织。服务对象的活动只有一类：前因活动。

所谓前因活动，即导致上述顾客工作的那些活动。前因活动是形成工作的动机，或者说刺激人们开展某项工作的基本因素。一些常见工作的前因活动，具体如表1-1所示。

本板块活动的绩效内涵，就是由企业通过顾客价值主张而识别到的顾客痛点显著度。企业识别到的顾客痛点越显著，本板块的绩效就越好，板块的面积就越大。而顾客痛点显著度又由两个基本因素决定：痛点强度和痛点频率。

2．顾客问题解决方案（工作情景板块）

本板块活动的主角，就是作为形形色色工作者的服务对象，配角则是企业及其合作者。本板块的三类参与角色和一类活动具体如图1-11所示。

先来看服务对象。本板块中的服务对象可能是单一的，可能不止一类。需要明确的是，服务对象有可能同时也是企业的收割对象，但二者并不是必然一致的。服务对象可能就是单纯的接受服务者，而收割对象另有其人。

服务对象的活动只有一类，即目的性消费。所谓目的性消费，就是为解决某个问题而消费有关资源的活动。这里，“有关资源”包括特定的工具、设备设施、支撑性服务，以及工作者自己的时间、精力、知识经验等。

目的性消费中的“目的”有两大类：第一类是纯粹个人（家庭）化的，如享受、健康等；第二类是形形色色的正式组织的，如提升产品质量、降低运营成本、增强激励效果等。

再来看企业。企业是顾客问题解决方案板块中的主要配角，配合作为工作者的服务对象完成工作并消除或缓解其痛点。企业作为配角开展的活动有两大类：提供产品和提供服务。

企业提供某种产品，而这种产品在顾客问题解决方案（也就是顾客工作情景）中作为工具出现。创新性工具可以极大地甚至革命性地改进顾客问题解决方案的性能，比如特效药作为工具对于治疗疾病具有革命性作用。

除了提供产品，企业开展的另一类活动就是提供服务，即作为配角支持主角（也就是服务对象）开展并完成其工作的行动，包括咨询、售后服务等。这类活动的开展对顾客工作情景的效能改进，甚至效能革命，同样发挥着重要作用。

最后来看合作者。合作者是本板块的次要配角，它们同样担负着配合服务对象完成特定工作的任务。和企业角色一样，合作者角色开展的活动也有两大类：提供产品和提供服务。

在顾客价值主张板块，商业模式要回答“解决谁的什么痛点”的问题；在顾客问题解决方案板块，商业模式则要回答“如何解决这些痛点”的问题。

如果把痛点视为目标顾客待拯救的某种“病症”，顾客问题解决方案显然就是拟付诸实施的治疗方案。针对同样的病症，不同的医疗机构可能会有不同的救治方案。同样，针对某个痛点，不同的企业也存在不同的顾客问题解决方案。

医疗意义上的救治方案主要包括两大要素：第一，药物（包括内外服的药片、药剂、输液时使用的注射液等）；第二，服务（包括医生、护士提供的医疗服务）。整体救治的效果，是由上述两个要素共同决定的。

就消除痛点而言，顾客问题解决方案与医疗救治方案在构成要素上很类似，也可以划分为两类因素：第一，供顾客使用的产品；第二，由企业及其合作者共同提供的服务。

然而，作为商业模式的一个有机组成部分，顾客问题解决方案和医疗救治方案还是有着重要差异的。差异的起源来自于医院和企业存在本质上的不同：医院是非营利性的，企业则是营利性的。医院救治病人基本上不存在争夺市场的问题（政府可以采取划区管理等措施来分配市场），企业间则是永远要抢夺市场的。因此，企业的顾客问题解决方案除了要有好的“疗效”以外，还需要有足够的黏性以保证被顾客重复接受，而不是接受别人的“救治”。在这里，顾客工作情景的概念就十分重要了。

在《商业模式原理》一书中，我系统阐述了顾客问题解决方案和顾客工作情景的关系。简要地说，二者是因果关系。也就是说，企业按照其设计选定的顾客问题解决方案开展有关业务（销售产品和提供服务）；顾客则在企业的帮助下，以一种新方式来完成自身的某项工作。这里的“工作”是一个概括性统称，指为解决某个问题而开展的一系列活动的总称。“问题”既包括洗碗、旅游等家庭行为，也包括打印、讲演、产品设计等业务行为。

如果企业按照其设计选定的顾客问题解决方案开展行动，顾客就将获得新的工作开展（完成）方式。当顾客按照新的工作方式行动时，原有的某个或某些痛点得到了有效缓解甚至消除。站在旁观者的角度看，企业的行动（即提供顾客问题解决方案）意味着该顾客获得了一种新的工作情景。在这个新情景中，顾客以新的方式完成其工作（洗碗、打车、购物、旅游、个人形象设计、发布个性化请柬或通知等），使得原有的某个或某些痛点得到缓解或消除。

因此，顾客问题解决方案的优劣完全可以用顾客工作情景的吸引力的高低来衡量。该情景的吸引力越高，解决方案就越优秀，反之则越低劣。而顾客工作情景的吸引力取决于两个基本因素：第一，该情景下的消痛效率；第二，该情景的黏性强度。

3．盈利来源板块

盈利获取板块的活动角色有企业、合作者及收割对象等三类（如图1-12所示）。

先来看企业。企业是本板块活动的主要角色。在这一板块中，企业的活动包括两大类，即提供收割物和提供掩护物。

所谓收割物，是指可供收取费用的载体。收割物可以是有形的，最典型的收割物就是传统意义上的产品。随着数字网络的发展，收割物已经越来越多样化，并与传统意义上的产品出现分离：产品可以赠送，企业另行开发收费项目和收费对象，即“免费模式”。但商业世界并不存在真正的免费，对企业来讲可以“失之东隅，收之桑榆”，总有一个可带来理想收益的收割物等待企业开发并应用。

所谓提供掩护物，是指企业免费或低价提供给收割对象他们会感兴趣的东西。这些“东西”可以是传统意义上的产品或其部件，但也可以是其他有形与无形的有价资源。提供掩护物就是提供福利，目的是通过提供有意义的福利实惠，来改善企业与收割对象之间的关系，进而麻痹其在收割物交易中的价格敏感性。

再来看收割对象。收割对象就是购买收割物、向企业支付货币的人或机构。其活动也包括两大类，即支付活动和享受活动。

所谓支付活动，是指按照一定的价格、频率和方式向企业支付货币款项。支付是以企业提供收的割物为基本前提的，企业提供的掩护物也是支付的重要促进因素，但不是必要条件。

收割对象消费的是由企业角色提供的掩护物和掩护服务。收割对象的这种享受活动，与企业的服务对象在顾客工作情景的消费活动，是有所区别的。

首先，收割对象和企业的服务对象可能并不是同一类人。在双边市场模型中，企业的服务对象和企业的收割对象就是截然不同的两类主体。

其次，即使收割对象和企业的服务对象是一致的，掩护业务也可能并不包含在顾客问题解决方案之内。例如，商业银行免费赠送的一些物品（如空气净化器）及服务（如健康体检）等就不在顾客工作情景的组成要素之内。

最后来看合作者。合作者在本板块的活动只有一类，那就是提供掩护物。合作者可以参与提供一些配合性的掩护服务，帮助企业顺利实现收割。当然，这类活动并不是实现收割所必需的。

盈利来源板块的功能，就在于使企业在实施顾客问题解决方案的同时，能够持续地以高溢价方式创造营收。作为商业模式的一个组成部分，该板块刻画的是企业实现其营收的方式或式样，而不是用财务报表反映出来的具体数字。

对任何企业来讲，为获得营收，均需要对一些相同的行动或过程做出安排。例如，企业拟对哪些产出进行收费，如何定价，如何保护企业所希望的溢价，收费的环节与方式等。我们把这些问题统称为商业模式中的“盈利来源问题”，其核心是选择向什么人，以何种名目和价格来收取费用，即“收割问题”。

由于盈利来源涉及对收费项目的溢价，而溢价的前提是付费者的心理平衡。经济学用了“消费者剩余”这一概念来解释价格行为：有些市场价格能够长期处于均衡状态，也就是稳定状态，是因为付费者觉得按照这个价格付费后，他们还是“赚了”，即认为他们支付费用以后仍有利益上或者说满足上的“剩余”。

怎样才能使付费者觉得他们即便支付了相当高的费用后，也仍然有“剩余”呢？基本的思路是：提供一些他们认为有价值，但又没有收费的东西（或服务）。这些东西（或服务）可以让付费者感到额外满意，由此降低对付费项目的不满；学术一点讲，就是降低他们的价格敏感性。我们将提供这些东西（或服务）称之为掩护业务。显然，收割效率越高，就意味着盈利来源越理想；同样，保护效率越高，盈利来源也将越可靠。因此，盈利来源板块的质量就是由这两个方面共同决定的。

4．内部运营系统板块

本板块的角色只有一个，即企业。其活动类别有两大类：存量活动和增量活动（如图1-13所示）。

存量活动是指为形成所有产出（包括提供物、收割物、支持性服务及掩护性服务等）而开展的活动。这些活动可以进一步按照迈克尔·波特提出的价值链理论来加以描述。

增量活动是指企业为了提高产量而开展的活动。根据提高产量的途径，增量活动可以划分为两大类：单点产量提升活动和复制单点活动。前者是指提升独立运营单元产量涉及的活动，如调整生产节拍、提高成品率等；后者是指复制更多的独立运营单元涉及的活动，如新建生产基地、学习与培训等。

内部关键资源是指企业拥有的、将对顾客问题解决方案的质量产生重要影响的资源。换句话说，是企业拥有的、在创造能够给顾客带来满足的新工作情景方面发挥关键作用的资源。其形式可以是有形的，如研发团队、关键设备、稀缺材料等；也可以是无形的，如创意能力、大数据系统及其处理程序、社会关系等。

任何一个顾客问题解决方案，不论是完美的，还是有缺陷的，均需要内部关键资源的支撑。作为商业模式的一个组成板块，内部关键资源的功能是其对扩张或复制的支持。企业的发展需要不断扩张其提供顾客问题解决方案的规模，或者说复制顾客所需的工作情景的规模，为此就提出对内部关键资源的需求。

据此可以看出，好的内部关键资源应具备两个基本属性：

第一，对顾客问题解决方案的产能扩张提供有力支持，或者说，对顾客工作情景的高质量复制提供低成本的支撑。这有点像“仗打到哪里，弹药就送到哪里”，这就是内部关键资源的辐射能力。

第二，对竞争者模仿有较强的抵抗能力。内部关键资源将对顾客问题解决方案提供重要支持。当内部关键资源出现“外溢”时，企业的顾客问题解决方案的竞争力也将随之受到不利影响，随后将波及盈利来源的收割效率等。

因此，理想的内部关键资源还应具备反模仿性，我们用“独特性水平”来衡量这种反模仿能力。内部关键资源板块的质量就是由上述两个因素支撑的，如果把有利于解决方案产能和不利于竞争者模仿学习结合起来，越“损人利己”的组合，就越能扩张该板块的面积。

5．外部合作网络

本板块活动体系中包含三类角色：企业、垂直合作者、水平合作者（如图1-14所示）。

先来看企业。企业是本板块活动体系的基本角色。其活动包括两大类型：吸引活动与交易活动。

所谓吸引活动，就是企业提供合作条件，形成合作基础以便吸引所期望的合作对象加入合作网络中来的各种活动。有效的吸引活动将导致优质外部资源加入到企业的顾客问题解决方案中来，使得顾客工作情景具有某种（某些）独特和难以模仿的功能，增加顾客黏性，由此为盈利来源板块的活动创造条件。但吸引活动本身也将消耗资源，产生成本。因此，好的吸引活动就需要以较低的成本产生更好的外部资源效应。

所谓交易活动，就是针对具体合作行动的结算行为。每一个具体的合作都可能产生相应的费用支付，结算就是完成这种费用交接的行动。随着合作频率和合作对象的增加，交易结算活动也将变得较为频繁。和吸引活动一样，合理的交易活动意味着以更低的成本，实现更大规模的外部合作。

再来看水平合作者。水平合作者是指和企业一样，为顾客问题解决方案提供有关要素的其他企业或个人。它们和本企业具有不同程度的互补关系，共同为服务对象——某项存在痛点的工作中的主体——提供服务。

从顾客（也就是工作者）的角度看，水平合作者扮演的角色和企业其实并没有本质上的区别，它们都提供自己的产品和服务。因此，水平合作者也实施两类活动：存量活动和增量活动。这些活动的性质与上述内部运营板块中由企业实施的存量活动和增量活动是一致的。

最后来看垂直合作者。垂直合作者就是本企业的上下游企业。它们或为本企业提供所需要的原材料协作件等投入品（上游合作者），或为本企业提供销售渠道、售后服务等资源（下游合作者）。

和水平合作者一样，垂直合作者的活动也有两类：第一，存量支持，即支持本企业的存量运营活动；第二，增量支持，即支持本企业的增量活动。

商业模式的第五个板块涉及“和谁联姻”的问题。顾客问题解决方案的有效实施除了需要企业自身的关键资源以外，还需要企业外部的某些关键资源的支持。最典型的如重要原材料。

在顾客问题解决方案既定的情况下，企业可以通过供应链创新等手段，改进上游合作伙伴，达到提高产能弹性、降低运营成本的目的。如果把“提高产能弹性、降低运营成本”视为关系到企业发展命运的事情，外部合作网络板块就表明了“把命运交给谁”这样一个重大问题的选择。

和内部关键资源类似，好的“命运托付对象”也有两个基本特征：第一，能对顾客问题解决方案的产能扩张提供有力支持，或者说，对顾客工作情景的高质量复制提供了有力支撑；第二，易获取性高。

这和内部关键资源不同，外部合作资源如果具有很高的独特性和稀缺性，无疑将极大地增加企业的成本。事实上，这是导致许多商业模式失败的一个常见原因。互联网之所以成为刺激新商业模式的主要能量，就在于它在帮助企业寻找新的外部合作伙伴，在引进新的外部合作资源等方面，提供了不可穷极的可能性。