没有人能懂得藏獒的“语言”，但是我们知道藏獒之间的沟通是十分顺畅的。獒群里没有更多的层级组织，也没有太多的禁忌可言，它们以最简单又都能明白无误的沟通方式保持着一个拥有几十上百乃至数百只藏獒的獒群的协调统一和高效。

藏獒之间的高效率沟通让它们的合作效率显得十分惊人。而在人类之间，除非你主动引导并与之交流信息，人们通常不愿意把所知道的事情告诉别人。为了使信息共享，要建立交流信息的有效方式。报告、活动总结、布告栏的通知、全体会议及团队工作等都有助于信息交流。通过个人电脑在局域网内获得信息的方式已经为许多公司提供了帮助。

人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动的。如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。有时，信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。

在工作的完成过程中，如果遇到与他人交流上的困难，工作的完成就会受到更多的困难。如果电话系统、对讲机设备、或者其他交流系统经常给部属带来麻烦，这种情况就会从多方面降低工作效率。

团队成员知道自己是多么需要交流。要给他们机会提供系统设计的意见。当今的科技使交流系统能力的扩展成为可能，使得能够设计并获得对部属起积极作用的交流系统。

团队内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面。

第一，文化方面的交流障碍及其消除

一个组织内部属之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。相反，部属的文化水平相差比较大，信息沟通就相对困难。组织是靠信息沟通、协调和组织全体成员的力量来实现组织目标的。如果部属文化水平低，则经理将难以同他们进行有效的信息沟通，步调就难以保持一致，妨碍组织工作效率的提高。例如，组织目标的宣传、工作的分配、工作措施的落实、技术改造等，都需要与部属进行沟通。但如果部属文化水平较低，上述这些工作就不易得到部属的了解、赞同和支持，由此造成组织内信息沟通出现障碍。为了解决或避免文化水平的差异所造成的信息沟通障碍。在选拔部属时对文化程度应该有一定的要求，对在职部属进行多样形式的培训，或鼓励他们自学文化知识等等来提高其文化水平。尽量使交流的内容适合对方的思想水平和文化水平，使之充分了解交流的内容。

第二，组织结构方面的交流障碍及其消除

组织结构方面的障碍包括角色地位障碍、空间距离障碍、交流网络障碍。

一是地位障碍。组织是一个多层次的结构，因此，企业中一个普通部属可能常与同事、主管进行交流，但不一定是地位原因，因不能经常接触也可能造成交流障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业健康发展。

再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面的进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。如果交流双方距离太远，接触机会少，只能进行间接交流，那就很难把问题搞清楚，使双方都明白，在组织中，经理与第一线工作的部属之间，部属与部属之间存在着空间距离的远近，空间距离造成了信息交流的障碍，使他们接触和交流的机会减少，即使有机会接触和交流，时间也十分短暂，不足以进行有效交流。

为了解决由空间距离较远而产生的交流障碍问题，经理应鼓励成立和发展俱乐部、兴趣小组，通过各种有益活动，缩短成员之间的空间距离，增加接触和交往机会，促进部属之间的信息交流。

还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构、交流网络有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。

第三，心理方面的障碍及其消除

一是认知障碍。信息交流中的自我认知障碍主要表现在过高地评价自己或过低地评价自己上。在组织中，部属对自己评价过高，就会表现一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重，这样就容易堵塞交流渠道。而对自己评价过低的部属，就容易产生自卑感，看不到自己的价值，在与其他成员，特别是和经理交流时，就显得畏首畏尾，想与别的成员交流，又怕被人嫌弃、拒绝，想得到其他成员的关心和体贴，又害羞而不敢接近。对有较强自卑感的部属，经理应主动与其进行交流，引导其在交流过程中逐渐克服自卑感，使公司上下之间，成员之间能很好的交流。

二是情感障碍。组织中信息交流的情感障碍主要表现为情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。交流时如果不分场合、对象，表现得过分热情，会使对方产生“动机不纯”、“心术不正”的联想。与情感反应过于强烈相反的情感反应是过于冷漠，对一切都无动于衷，麻木不仁。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。

三是信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与部属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。如果相互关系紧张，甚至伤害对方的自尊心等，就会导致经理与部属间的情感疏远，出现相互不信任的现象，不利于公司的发展。为了克服这种交流障碍，以改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。

四是态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。例如，部属向经理反映情况往往有“打埋伏”现象，报喜不报忧，夸大成绩，缩小缺点等，使经理得不到真实情况。经理向部属传达指示，部属往往不是如实地理解这些指示，而是猜测这种指示的“言外之意”、“弦外之音”，符合自己心愿的就积极进行传达，贯彻执行，不符合自己心愿的就扣压，封锁，或者采取阳奉阴违的态度，使广大成员得不到正确的信息。这些都能说明人们在传递和接受信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进去。

五是性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。一个高尚、热情、诚实、正直、友好、能讨人喜欢的人，发出的信息就能为人所理解和接受。相反，一个冷酷、自私、奸诈、卑劣的人，为他人所厌恶，那么他所传播的信息是不能被人轻易相信的。

所以，一个团队领袖要有高尚的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。而藏獒的“单纯”无羁和热忱奉献，或许正是人类在这方面应当学习和补充的精神。