提醒大家一下，川口的分析并没有就此结束。正如副标题所说，川口还试图回答“如何克服性别经济差距”的问题。他之所以认为这一问题可以回答，是因为不歧视女性，还能赚取更高利润的企业确实存在。

川口自己的研究也印证了这一点。基于劳动政策研究与研修机构编写的《关于企业合作、管理、CSR与人事战略的调查》，川口以2531家上市企业为对象，通过对2005年数据进行深入的实证分析，对歧视型企业与平等型企业进行了比较。这里所说“性别歧视”的指标分别是：

（1）正式员工中女性的比例；

（2）管理职务中的女性比例；

（3）打破性别分工措施和积极改善措施[10]的数量。

分析结果显示，歧视型企业和平等型企业之间存在以下差异。歧视型企业的特点是：

（1）公司规模大；

（2）营业额较高；

（3）员工成长期较长；

（4）员工连续在职的工龄较长；

（5）福利制度完善；

（6）更倾向于重视银行而非股东。

另外，平等型企业的特点则完全相反：

（1）公司规模小；

（2）营业额较低；

（3）员工成长期较短；

（4）员工连续在职的工龄较短；

（5）实行打破性别分工措施、积极改善措施；

（6）更倾向于重视股东而非银行。

比较上述二者，川口提出关于日式雇佣制度和女性活跃的两个假设。其一，“日式雇佣制度的各种特征阻碍了女性在职场中的活跃”和“在追求经营效率的企业中，女性更加活跃”。他认为，上述假设都得到了数据的证实（同上书，第248页）。换言之，前者是劳动保障和企业福利都非常完备的传统大型企业，主要雇用“顶梁柱型”男性劳动者；而后者是创业型企业，劳动者男女兼有，多来自双职工家庭。川口认为，后者是“股东管理能力强大、推行各种多样化的经营改革”的创新型公司（同上书，第245页）。

更进一步，他得出了以下结论：女性活跃于其中的平等型企业“具有更高的营业利润率”。

根据川口在文献综述中的总结，以往的研究已经得出以下结论：

（1）女性员工比例高的企业，企业利润率高；

（2）女性员工比例高的企业，企业增长率高；

（3）产品市场竞争激烈行业的企业中，女性员工比例较高；

（4）产品市场竞争激烈行业的企业中，性别工资差距较小。

（同上书，第92页）

那么，到底是歧视型企业更具有“经济合理性”，还是平等型企业更具有“经济合理性”？

企业规模越大，营业额自然越大。但相比营业额的绝对值来说，营业利润率才更能反映企业的管理效率和员工的劳动生产率水平。如果规模较大的企业和效率较高的企业在市场上展开竞争，终将鹿死谁手呢？

企业不仅要在商品市场上竞争，还必须为了融资而在金融市场上进行竞争。不同于交叉持股、十分稳定的大企业，新兴的创业企业必须对股东有足够的吸引力，因此我们就不难看出，为什么创业企业“更倾向于重视股东而非银行”了。顺便说一句，我们可以将金融市场看作把货币当选票的一种竞选活动，这种竞选活动每时每刻都在金融市场中不停重复。如果真的如此，那么在金融市场上，企业的营业利润率越高，就对投资者越有吸引力（因为股息率高）。事实真的如此吗？

按照这种思路，似乎会得出如下结论：平等型企业比歧视型企业更具有经济合理性。那么如果歧视型企业致力于管理改革，提高女性员工的比例，应该会收效显著。然而，川口在这里给出了一个可怕的答案：通过将歧视内化为管理体制的一部分，歧视型企业已经实现了经济合理的平衡。因此，歧视型企业根本感受不到改革的必要性。

歧视型企业维持歧视型均衡系统，而平等型企业创造平等型均衡系统。因为二者内部都有符合各自特性的均衡系统维持运作，因此自然没有理由从一种转型为另一种（见图10-2）。这就是歧视型企业不会自动转型为平等型企业的原因。

川口指出：“日式雇佣制度把歧视女性视作自身不可或缺的组成部分……日式雇佣制度的一系列特征妨碍女性活跃在职场之中。”歧视型企业通过歧视来维持内部诸要素的均衡。只要某个细节稍有变动，整个平衡系统都会轰然倒塌。我们可以看看臭名昭著的应届生统一招聘制度。可以观察到，无论社会上希望禁止应届生统一招聘的呼声多么强烈，这一制度始终不动如山。这是有原因的。因为这一制度与日式雇佣制度的“长期积蓄能力活用型”人才培养制度密切相关。前首相小泉纯一郎在就业冰河期提倡“应届生待遇应延至毕业三年后”，但是完全没有效果。无论“应届生待遇”期限延长多久，“应届生”总会与后来的一批又一批“应届生”进行越来越激烈的竞争，并且“应届生统一招聘制度”本身依然会稳如泰山。

图10-2　命题：歧视均衡不会转化为平等均衡

另一个例子是退休制度。在年功序列工资制这个背景之下，日本企业很难推迟退休年龄。2013年4月，《高龄者雇佣稳定法》修正案生效，该法规定了如下再就业制度：如果劳动者有意愿延迟退休，那么企业有义务雇佣劳动者直至65岁；同时，为了减轻企业继续雇佣（劳动生产率下降的）人员带来的负担，该法允许企业将基本工资减半支付。为了顺利推行这一制度，就必须打破年龄、职位、薪水三者之间的联动关系，从而不得不彻底改变企业的管理体制。这样一来，再就业人员就必须接受年轻上司的领导，反过来看，上司必须对以前的前辈发号施令，这简直是礼崩乐坏。这一别扭现象的背后，一方面是仍在发挥作用的几乎仅仅以年龄作为唯一评价标准的日式人事考核制度，另一方面是尚未完善的职务工资、能力工资体系。这样一来，仅仅是延迟一年的退休时间，对于日本的雇佣制度无法产生什么根本的影响。

维持着一套歧视型均衡系统的企业不会转型为平等型均衡体系。这一命题是支撑着许多既有的大规模组织的经验规律。对于大型组织，尤其是那些有过成功经验的组织来说，最困难的事情莫过于内部改革。因为改革既无理由，也无必要。相反，变革往往来自外部。外部诞生出一个完全异质性的组织，逐渐成长乃至发展出再也无法忽视的影响力，最终抢班夺权、取而代之……稍微思考一下就会发现，所谓“系统的革新”，往往不是由系统本身的内部改革完成的，而是由附着在系统外部的癌细胞主动侵夺乃至替换了宿主而完成的过程。革新者不在既存的大型组织的内部，而往往在其边缘或者外部出现。