员工的能力是企业强盛的基石，这是现代企业人才管理最基本的理论。对于管理者而言，人才管理是管理的起点，也是管理的终点。但在学习人才管理之前，管理者首先得学会辨别员工的能力，即要明白什么才是能力。一个优秀的管理者，只有具备有效解构的能力，才能拥有管理人才的能力，推动员工和团队不断成长，促进企业不断壮大。

对于“能力”，每个企业管理者都有自己的认知，但往往失于片面。显然，在现代企业发展越来越需要人才资源的时代，管理者缺少标准的员工能力的定义和模型，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立，成为企业发展的滞缓原因。

针对人才能力判断问题，管理学上不同学者提出过不同的模型，但这在实际应用中却大都显得过于抽象而难以应用。不同类型员工，所需要关注的能力点有哪些不同？员工哪些能力是可以发展的？哪些能力是难以改变的？对于管理者而言，这些问题如果不梳理明白，员工能力是什么就一直会是一团迷雾，而不搞明白这个基础问题，能力体系和能力标准就难以成型，人才管理工作就像雾里看花，难以有效运转。

作为管理者应该知道，从能力的内部逻辑和长期发展性来看，员工能力的属性会决定团队能力的属性的水平高低，即冰山海面以下部分的潜在能力会决定冰山海面以上部分的表象能力。

比如管理者面试应届毕业生时，应注重考察海面以下冰山的能力。因为刚毕业的学生，缺乏工作经验和行业积累，不具备岗位所需要的工作能力和技能，因而只能通过潜在能力来判断其是否合格。任何一家大型企业，都会建立系统的人才培养体系，以便培养具有潜能的应届毕业生，使其尽快提高能力，并构建知识结构，以凸显出海面上的冰山能力。

员工能力的个人特质一般在人生早期就已固定，难以再做出改变，因此管理者应该忽略员工能力的个人特质部分，不必浪费精力过分强求，但个人特质部分可以作为筛选和过滤人才的判断依据。通过面试进入职场的员工，其工作技能和知识经验会通过培训和实践有效发展，快速成长为企业的合格员工。

因此，作为管理者，需要静态地分析员工的能力结构。员工冰山海面以下部分的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，是管理者在面试时需要重点考察的内容，以求在员工入职后能够在短期内积累起对企业有实际价值的技能和经验。

那么，作为管理者，要如何判断自己的员工是否有价值呢？可以参考以下三个问题。

1.他有人生愿景吗？

所谓人生愿景，其实是一个人想问题、办事情的根本价值诉求，也是他追求的长远价值。如果员工具有这个愿景，那么不管他是否将愿景付诸行动，他的内心都会有强大的渴望，这便是他的潜力，如果管理者善于发现并能够正确引导员工的意愿，那么他们便会为团队创造出巨大的能量。因此，对于管理者而言，员工的人生愿景越强大、越明确，往往就更有价值和潜力。

2.是否具有逆向思维？

据说，谷歌曾经有个不成文的规定，在某些关键岗位上，宁愿花两倍的价钱雇佣行业内最顶尖的人才，因为一流人才和二流人才的差距是指数级的，不是人们想象中的一点点。作为管理者，区分一流人才和二流人才有一个重要标志，那就是二流人才看自己有什么资源，然后再去做相应的事情，一流的人才先思考自己想要做什么样的事情，然后再找相应的资源。

前者价值更小，因为他在工作中容易被手上的资源所局限，有多大饼就有多少饭量，很容易混日子；后者价值更大，因为他的视野更大，真正能够跳出现有的资源的局限，根据需要不断创造。因此，作为管理者，需要通过工作习惯，细心判断员工是否具有逆向思维，是否属于有潜力和价值的一流人才。

3.是否具有定力？

人生不是考验爆发力的短跑，而是考验耐力的马拉松。任何“选择”都是以“放弃”为前提的，作为管理者，要准确判断出团队里，哪些人是禁不住**，什么都想要的人。这类人一般缺乏定力，抵抗不住**，走得不会太远。

在了解员工的能力结构后，管理者便要根据其个人特质选择培养或是放弃。首先，明确企业定位和目标，它不是福利组织、学校或教育机构，存在的价值不仅仅是为了员工的发展。对于管理者而言，这决定了组织并不是全面关注和无条件接纳员工的，所以在管理上必然要赏罚分明、优胜劣汰。

其次，企业仍然是员工拼搏和奋斗的地方，需要对员工组织属性能力的提升承担相应的责任。作为管理者，需要考虑组织是否能为员工提供充分的职业成长平台。而个人属性能力部分的提升与成长应交由员工自己安排，员工要通过自身的不断反思和学习而让自己有所提升。

最后，管理者必须明确了解组织的资源是极其有限的，必须投资在员工能力中最有潜力和价值的部分，关注他们在最短时间内能有效提升企业业绩的能力。因此，作为管理者，可以利用轮岗、培训、师徒制等手段来使用和培养人才。管理者应该从多角度评判和提升员工的能力，以便其尽快对企业产生实质的价值，降低人才成本。员工的个人能力属性由于处于完全成型和固定状态，无法轻易改变，只能成为管理者筛选人才、确定理想候选人的参考依据。要成为一名优秀的管理者，必须学会细致的观察，通过员工日常工作来剖析其能力内涵，同时通过专业的能力管理工具，如胜任力模型等进行系统考察，真正理解如何发挥员工价值。

作为管理者，在对员工进行能力管理时，最常用的工具之一便是胜任力模型。胜任力模型，经典的定义是区分高业绩和低业绩员工的深层次特征。然而，胜任力实际上是一种综合能力和行为表现，直接对应当前工作表现，不是海面上的冰山或海面下的冰山，而是介之于中间的，具有潜在稳定性的个人属性的一部分，以及知识、技能和经验的组织属性部分。

它不仅包含纯个人属性的能力特征(即底层的能力特征，如洞察力、敏感度等)，还混合了组织属性(如业务特征、工作要求、文化习惯等)。例如，胜任力中的“战略掌握”不仅包含了战略思维的素质，而且还包含了强烈的个人属性，以及对行业发展趋势的动态把握。它具有行业和业务双重属性，是一种综合能力，而最后呈现出来的是与工作绩效相关的行为表现。

每位管理者都有不同的管理工具，胜任力模型仅仅是能力管理工具中的一种，因此在此简单介绍和描述，管理者可以通过深入学习了解不同的模型原理和优劣，选择最适合的自己的，这样才能进行有效的人才管理。