领导者的成功要素之一即在“用人”，一如《反经》所云：“使智、使勇、使贪、使愚。”简而言之即在任用有谋略、有勇气、贪财、愚笨的人时，要让智者争相立功，让勇者遂其大志，让贪者多多发财，让愚者勇于牺牲。也就是说，要根据不同人的不同性情来任用他们，这正是兵略中最微妙的权谋。

华为总裁任正非今年在一次公开发言中说：“没有平庸的员工，只有平庸的干部。”是的，不管是一家大的跨国公司，还是一个小的几人团队，没有一个员工是毫无价值的。一位管理者所面临的最大考验，也不是如何处理表现不佳的员工，而是如何处理表现平庸的员工。

在定义一个员工是否平庸之前，需要先了解一个概念，叫作“伪平庸”。什么是“伪平庸”呢？

假如在一个团队里，有位数据挖掘师，他性格木讷，不爱和同事说话，于是管理者便觉得他沟通能力有问题，三番五次找他谈话，希望他能改变。那么这位数据挖掘师，便是典型的“伪平庸”—员工并不是真正的不合格，而是管理者盲化重点，把非核心的事情作为评判标准。

事实上，只要这位数据挖掘师能按时高效完成他的工作职责和核心业务，那他就是一个合格的员工。然而现实情况却恰恰相反，80%的管理者最普遍的做法是，盯着员工的短处不放，想方设法希望他可以做出改变。这是非常不成熟的管理表现，这样的管理者带的团队一定是一盘散沙，同样业绩也一定很差。

所以，作为管理者必须记住一个道理：善于用人所长，只有发挥每个员工的长处，才能创造优秀业绩。如果你总是希望员工尽可能事事擅长，或者不停要求员工改正短处，那不仅会产生高额的管理成本，而且并不会有什么效果，同时还会打击员工的内心认同感和工作积极性，因为其的核心优点得不到认可，而短板又时时受到负面反馈，长此以往，自然就留不住人心。因此请记住，作为管理者，你要的是一个拥有职位核心技能的专才，而不是一个全才。更何况未必存在全才，就算存在也未必能轮到你手里。

明白并破除掉“伪平庸”的概念后，我们继续讨论真正平庸的员工的表现。作为管理者，在用人之初就应该明白这个人是真平庸还是伪平庸，而一旦决定录用，那么就要坚信他不平庸。管理者应该从每个普通员工身上挖掘出团队需要的有价值的东西，并不断地引导和启发他们。千里马常有，而伯乐不常有，管理者要想当好伯乐，首要原则便是做到“能岗匹配”，这也是管理的核心点之一。

什么是“能岗匹配”？简单说就是把员工放到能发挥其优势的岗位上。西楚霸王项羽的失败和汉高祖刘邦的成功，便是“能岗匹配”的鲜明例证。项羽虽英勇重义，但同时也刚愎自用。他适合做一个英雄将军，但却到了皇帝的位置上，自然是无法成功，最终各路人才弃他而去，他也落得乌江自刎的悲凉下场。而反观刘邦，文不如萧何、武不如韩信，但他却很懂得招募并任用人才，将下属的才能为自己所用，所以，刘邦最终成就了千古伟业。

然而“能岗匹配”看似简单，实际上却并不好操作，因为现实中有很多人并不知道自己擅长做什么工作。管理者会发现，某些人在通过面试进入团队后，其实并没有那么擅长手头的工作，或者比起现在给定的岗位，另外的似乎更适合他们。此时，作为管理者，你的工作显得尤为重要，你的选择将决定团队未来的走向。

尺有所长，寸有所短。清代顾嗣协曾写道：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”天资、阅历、环境的不同，所造就的性格、品德和知识结构也不同。要想成为优秀的管理者，就必须分析和观察每个下属的性格和能力，分析其强项和弱点，并扬其长、避其短，应该建立规范化的制度和人才管理机制，并通过科学的评估手段和方法来对不同员工进行分类和管理。对人才合理利用，意味着人事相宜、对号入座。

古人有云：“知己知彼，百战不殆。”通过阅读前面几个小节的内容，相信作为管理者，你已经对自己的身份和风格有了清晰的理解。但要想真正做到用人所长、知人善任，还应该掌握员工的身份和风格：他是什么性格的人？他是否可信？如何对他进行分类和管理？这些都需要你在接下来的章节中一一学习和掌握。

现代管理学之父彼得?德鲁克说：“管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干，让每个人的才干，得到充分发挥。”管理者的职责，是通过各种渠道和方法来发现并利用员工的才干，这是一个管理者对待下属的基本前提。

现代社会是多变的也是复杂的，作为管理者，必须学会用人，广泛招募各类人才，挖掘每个员工的闪光点，才能以不变应万变。“集合众智，无往不利”，个人的才智再高，也是有限的，只有集合众智，将众人才能为自己所用，形成无所不能的强大团体，才能发挥出无限的力量。

第八节不同类型员工的管理指南

每个企业都是由不同类型的员工组成的，对于管理者而言，最大的工作便是如何管理这些员工。管理大师罗伯特曾经说过：“没有不合适的员工，只有不合适的安排。”那么作为管理者，在面对各式各样截然不同的员工时，如何才能做到高效管理呢？

类型一：桀骜不驯型员工

IBM的总裁沃森经常强调一点，叫“用人不用奴才”。据说有这样一个故事：一位中年人有一天闯进了沃森的办公室，大喊大叫：“从销售总监换到一个因人设事的闲差，我工作还有什么意思！”这个中年人叫伯肯斯托克，是IBM公司二把手柯克手下的得力干将。而当时柯克刚去世不久，沃森与柯克又是死对头，于是伯肯斯托克认为，沃森趁此机会一定会狠狠“收拾”自己，便大闹一场，做好了辞职的准备。

沃森素来以脾气暴躁闻名，但面对找茬的伯肯斯托克却并没有发火，因为沃森知道他的心理和诉求。伯肯斯托克是个很有能力的人才，作为管理者的沃森早已了解这点，所以尽管他是曾经对手的下属，性格又十分桀骜，但沃森从企业的大局出发，仍决定挽留他。沃森说：“如果你有能力，那么，不论是在谁的手下都能成功。你若是觉得自己不行，那就离开，不然就应该留下，因为这里最能施展你的才华。”

结果自然是伯肯斯托克主动选择留下。后来也证明沃森的挽留是十分正确的，尤其在IBM开拓计算机业务时，伯肯斯托克做了很大的贡献。也正是由于他们二人的携手努力，IBM才成为今天这个难以超越的“神话”。晚年的沃森在他的回忆录中说道：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

沃森作为一个优秀的管理者，不仅挽留了伯肯斯托克，而且任用了不少桀骜不驯但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。”每个员工都有自己不同于别人的心理，越优秀的人才，越有性格。因此，对于管理者而言，对待员工并不应该凭借领导权力不断打压他们的想法，而要学会巧妙利用他们的性格，将其优点放大，为工作所用，将缺点缩小，做到与他人互补。

当团队中出现桀骜不驯型员工时，管理者不应给予对方太多自主权力，并且在分配工作任务时，应尽量向其说明工作细节、任务要求、工作方法以及截止时间，最好再安排一位同事协助监督。否则这类人就会按照自己的理解来完成任务，而在其对任务的理解发生错误时，整个项目都可能会面目全非。此外，当这类员工出现问题时，管理者应注重倾听和理解，明白他们的问题和诉求，然后为其答疑解惑。

类型二：孤僻型员工

性格孤僻的员工，不论是在什么样的团队里都一定会存在。这种类型的员工通常习惯单独行动，不屑也不适应与太多人在一起，大多数情况下不属于制造争端的人。但他们冷僻的性格，或是偶尔冷漠犀利的言语，常常会给团队内部带来一些消极影响。

孤僻性格的形成，不是一天两天的事情，是由很多原因引起的，有生活方面的，也有工作方面的。心理学家认为，人类得到情感满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的心理状态如何，一般就取决于这四个方面的关系如何。性格孤僻的员工通常处理不好上述四个方面的关系，这与其原生家庭或者个人性格有关。他们往往缺乏依恋的温情体验，疑心较重，不管做什么事总是瞻前顾后，担心别人的议论和看法。

此时，作为管理者，不能也不必强迫自己帮助他们改变什么，但完全有理由像关心其他员工一样关心他们，给予他们一定的温暖、尊重甚至重视，获得他们的认可。一旦他们开始从内心深处认可管理者的身份，其工作的局面也必定会有所改善，同时他们也会越发体会到管理者的领袖魅力。

具体说来，如何管理性情孤僻的员工呢？注意在开始实施管理手段前，必须先深入了解他们的心理特点。

首先，不要轻视，要重视。管理这类员工最有效的策略是给他们温暖和重视。作为管理者，在工作、聚餐等场合中的细节上多注意他们的情绪，多为他们做一些实实在在的事。尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，应主动打破他们因为害羞或不善言辞而不敢沟通的僵局，带领团队里其他员工成为他们的朋友，让他们感受到团队的温暖，产生深切的认同感。

此外管理者也应注意，除非是意外情况，否则尽量不要对他们的工作表现出漠不关心或者无所谓的态度，尽可能一视同仁，像对待其他员工一样对待他们。虽然非常考验管理者的宽容和耐心，然而这对于一名优秀的管理者而言，不过是最基本的要求之一。

其次，不要被动，要主动。性格孤僻型员工一般比较沉默，很少主动和管理者沟通或反应问题，因此作为管理者可以主动出击，通过私下观察，了解他们比较感兴趣的内容，以这些内容作为谈话基础。先打破距离感，再沟通工作问题会更顺畅。另外管理者在聊天时需要稍微注意一下措辞，多疑的人喜欢胡思乱想，尽量不要说出负面或者容易引发负面联想的词语，多鼓励多夸赞他们会取得更好的激励效果。当然，在这个过程管理者也在不断提升自己的细心度，在以后和自己的上司或者合作伙伴交流时，会更轻松、更游刃有余。

第三，学会尊重，学会认可。孤僻类员工也有自己的生活方式，在按时按量完成工作任务的基础上，他们并不希望过多的交流和沟通，如果管理者为了展现自己对下属的关心或个人魅力，故意和他们称兄道弟，那么反而会使他们感到反感。尤其是一旦他们觉得管理者是有目的地在接近自己，就会认为管理者十分虚伪，同时也会为管理者打上负分。作为管理者，一定要避免这种费力不讨好的操作。其实，管理者只需要和他们保持一般的工作接触就可以了，在平时的开会和沟通中，也只需稍加留意他们的表现和情绪即可。真正需要管理者出现的时刻，应该是他们遇到了无法解决的困难时。

最后，投其所好，直攻其心。除了工作上的接触外，在闲暇时，管理者也可以仔细观察这类员工的业余爱好，在沟通时，以此作为突破口，很容易打开对方的内心。

作为管理者，学会尊重员工是非常重要的一课。在一个优秀的团队中，尊重也是彼此良好合作与沟通的前提条件，不管是哪个类型的员工，管理者一旦决定将其招入团队当中，就有责任和义务去关心和照顾他们。一个优秀的管理者，在对待自己团队中的员工时，不仅会认真研究每个员工的性格特点和工作作风，同时还会制定不同的策略，对症下药，因人制宜，让每个人最大化地发挥优势，最大化地实现互补。

“日久见人心”，管理者既是在管理员工，反过来也经受着员工的考验。管理者是否能通过自己的领导魅力征服员工，往往在于与员工的相处之道上。

类型三：“老黄牛”型员工

在一个团队里，既需要聪明有创意的人才，同样也需要这些“老黄牛”型的员工，一动一静，互相配合才能共同完成工作任务。所谓“老黄牛”型员工，就是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不张扬也不惹事的人。他们虽然没有出色的业绩，平常也容易被管理者忽略，但也正是因为有他们，一些琐碎却重要的工作才有人认真完成。他们同样是团队里非常重要的一部分，就像这个世界上一定会有英雄，也一定会有为英雄鼓掌的人。

因此，作为管理者也需要重视这些人，不能因为他们性格低调、默默无闻，就理所当然地忽视他们所做出的成绩。虽然不用像对待团队里的“英雄”一样对他们公开表扬，但也要表达出自己对他们的重视和认可。尤其是在年终时，会邀功的同事们要么有奖金，要么有口头表扬，而他们什么都没有的话，难免心凉。而如果作为管理者的你，此时拍着他们的肩膀，诚恳地表扬和鼓励他们，那么这些话的重量或许比奖金更重。因为这些话，让他们感受到了尊重和重视：原来自己的领导是知道自己的辛苦的。得到认可的感觉会让他们对团队、对管理者更加死心塌地。

“老黄牛”型的员工虽然在日常工作中沉默寡言，但他们依然会对管理者异议、对团队有建议、对工作有想法。可能他们平时习惯了沉默，所以对这些问题不会积极主动地展开讨论，但优秀的管理者必须要抽出时间，认真听取他们对于领导、团队和工作的看法。有时只需带着耳朵，耐心听听他们的讲述，甚至不必做什么解答，他们的不平心理就能得到舒展。而此时讲不讲道理也不重要，重要的是懂他们，懂这类员工的心理。

一般来说，“老黄牛”型员工不是没有需求，而是更容易得到满足。因此，作为管理者只需要把团队的愿景和梦想像火炬手一样交接给他们，这份愿景和梦想就可以拴住他们的心，激励他们继续埋头向前耕耘，为团队任劳任怨。

当然，对待“老黄牛”型员工也需要注意一点。有些管理者在开始不了解他们时，贸贸然将他们分配到不合适的岗位上，比如创意类，这些不适合的工作会让他们对自己失去信心，产生挫败感，进而对管理者失去信任。但同时，即使岗位对于他们来说不合适，他们也会抱着“是上级安排的就应该努力干好”的心理，而不太会提出异议，也不会主动向管理者进行反馈。此时就考验管理者的观察能力了。管理者需要及时发现他们工作状态的不对劲或心情的沮丧，主动和他们沟通，有时有必要直接告诉员工他们与岗位不匹配，即使员工会因此离开，但对团队和个人来说也是有利的。

另外，还需注意，对这类员工来说，讲理很重要，但顾及情面更重要。团队毕竟不是辩论台，当他们遭遇不快时，管理者要及时引导和处理好他们的情绪，以免他们一时冲动惹出意外。总之，对于管理者而言，只需要弄懂“老黄牛”型员工的类型特点，就可以轻松驾驭他们，确保团队的“后勤”安全。

类型四：墨守成规型员工

一个团队里也总是不乏“墨守成规”型的员工，他们往往刻板守旧、我行我素。对于管理者而言，有效的沟通虽然是管理的法宝之一，但一旦遇上这类员工，便往往会失效。他们往往坚守自己的一套观点和理论，不求变也不求新，死守规矩。有时布置的任务会有新要求或者新变化，即使管理者客客气气地跟这种人沟通，他们也会一副根本不爱理人的样子，一脸怨气地完成上级交代的任务。那么，应该如何管理此类员工呢？先从其性格特点入手。

这类员工一般喜欢模仿他人做人、处事的方法，缺乏创意，也没有自己的主见和风格，一旦失去条条框框的规定，就不知道自己该怎么做了。墨守成规型员工少有突出的表现，对新事物、新观点也接受得很慢，当现实需要灵活应变时，他们也只会死守过去的规矩，不会做出一点改变。这类型员工不懂以变应变，因此，在当下瞬息万变的环境里，他们很难应付新事物和新情况。

但正如凡事都有两面性一样，他们也有自己的优点。比如让他们去完成方向性比较明确的、不用多加思考和探索的基础性事情时，他们就会完全按照管理者的标准和指示来完成，非常准确和高效，能令人十分满意。不过总而言之，这类型员工缺乏远见，尤其是在当下这个变化迅速的时代，职业发展潜力不大，认知水平和工作能力都存在很大的局限性，因此不宜委以重任。

作为管理者，在掌握“墨守成规”型员工的性格和心理特征后，就可以有针对性地进行管理。他们的确过于强硬冷漠和不近人情，但由于工作的需求，不得不对其进行管理。那么是否需要维护管理者的尊严，也采取一种相应的冷淡态度呢？当然，这是不可取的。而正相反，管理者不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫与他们沟通交流，在工作上主动打破僵局。总之，要管理好墨守成规型员工，更多的是要有耐心，循序渐进。

总而言之，当团队里出现这类员工时，管理者首先要判定他们的团队作用以及工作表现，是否值得留在团队中。若经过思考，确定他们应该留下，管理者就要多注意沟通方式，给他们分配比较具有方向性的工作，比如一些日常的琐事或不需要多加思考的事情，一般他们会严格按照管理者的要求完成，能让人十分满意。

管理是一门关系艺术，针对不同类型的员工巧妙地采用不同的方法进行管理，既能避免团队协作中的感情用事和简单生硬，也能避免不必要的冲突和矛盾。管理者需要实施更有效的管理，打造一个协同作战的团队，更迅速、更顺利地制定和执行各种决策。作为管理者，请记住，一个有效的员工激励策略，关键在于找准员工的需求，对症下药，那么你的管理方式才能奏效，否则只能竹篮打水一场空。

第九节没有规矩不成方圆—如何建立你的规则？

想必大家都听过“三个和尚没水吃”的故事，而这实际就是管理学上常说的“团队惰性”。在一个团队里面，当员工之间的工作职能彼此相近，且工作绩效不容易被量化评价时，那么他们就会倾向于“摸鱼”和偷懒。尤其是当这个团队的人员素质和个人能力参差不齐，同时缺乏凝聚力和合理的激励机制时，很可能就面临着惨败。

因此，作为管理者，为了抵抗“团队惰性”的危害，打造一支团结起来力量大的优秀团队，就必须尝试建立分工明确的管理规则，而这种规则既可以是显性的，也可以是隐性的，也就是一般所说的“潜规则”。

显性规则

所谓显性规则，很明显就是企业或团队中表面的规章制度，如组织架构、团队分工、员工手册等等。既然是表面的规矩，一旦确定出台，就要求人人必须遵守，且一旦违背会有后果严重的惩罚，否则就难以起到真正的约束作用。因此，作为管理者，应该记住显性类规则不要轻易出台，一旦出台了就不要随意地更改，而应执行到底。

显性规则可以理解管理者与其下属之间的承诺。承诺不仅包括团队对企业的承诺，同样包括个人对团队的承诺，企业对团队和个人的承诺，以及个人对个人的承诺。这些显性的承诺是相互的，不能也无法随便进行切割。如果以管理者为代表的企业毁坏对员工个人的诺言，那么员工就会失去工作主动性，团队业绩也就一落千丈；如果管理者领导的团队毁坏对企业的承诺，那么这个团队就会成为一个失败的团队，迟早会被“优化”掉；如果个人毁坏对个人的诺言，那么团队、企业利益都会受到损害。一个优秀的团队所要做的就是不断地兑现承诺。

我的朋友曾在一个著名的公司工作，他们的管理者非常热衷于修改制度，还美名其曰“随需而变”。但最终，这个公司的制度越来越多，越来越随意，大家都不当一回事了。因为管理者认为制度必须与时俱进，需要多变化，所以习惯性地随口改制度，稍有问题就推倒之前的重建新制度。时间久了，制度混乱，员工开始频繁地迟到、早退、请假，而且个个都有借口：上一版制度不允许，但这一版制度允许。因为制度的频繁改换，人事也没办法进行管理。这不仅导致了管理者的可信度直线下降，同时也给公司本身带来了巨大的利益损失。当然，这也并不意味着显性规则必须一成不变，而是凡事要讲究适度。

世界上不存在一成不变的事物，即使存在也终会被淘汰；也不存在时刻变化的事物，显性规则若频繁变化，那就会像上面的事例一样，管理者将失去权威。因此，显性规则可以变，但它的变化既需要管理者的深思熟虑，也需要团队成员共同认可的程序和条件。

作为管理者，在制定团队的显性规则时，应注意不要依靠直觉和感性，而要用数据做决策。《2018年全球数字报告》显示，全球互联网用户数已突破40亿大关。如果说在过去的企业管理中，直觉与经验依然有用，那么在移动互联网、大数据时代，这样的管理手段和理念已经被淘汰了，取而代之的应该是数据。

管理者在制定显性规则时，应该先进行数据统计和分析，通过分析其他企业的管理规则及效果，参考他们的经验和教训。同时，不同行业有不同的员工特性，管理者应该对本行业进行有针对性的分析和调查，确保制定一个让企业和员工的利益都得到最大化的标准规则，让企业对团队的承诺、团队对企业的承诺、个人对个人的承诺都能高效完成。

如果由于外部环境变化需要进行规则修改，那么只要有数据的支撑和分析，管理者也就有了非常充足的把握和准备。这样既会降低感性失误，也不会导致员工的不满意，还会让员工对管理者更信赖、更尊重、更佩服，对团队的未来更有信心，同时加倍付出努力。

每个企业的显性规则虽然都有不同，但也都大同小异，因为都意在大的层面上管理员工，为员工提供可执行和参考的基本规则。而在我们国家的职场文化中，大家都知道隐性规则比显性规则更重要，因为隐性规则最能体现一个团队和一家企业真正人性化的一面。

隐性规则

隐性规则即是不成文规定，也常被称为不明文规定、行业内规、潜规则、惯例，是指某些人群中约定俗成，被行业各方广泛使用且普遍遵守的隐含规则，是台面上没有正式规范的规则。隐性规则甚至在某些特定时空能具体地代替台面上的正式规则，如社会交往中，往往是隐性规则而非种种明文规定，在支配着现实生活的运行。

在一个团队中，显性规则为员工提供了宏观的任务执行规则和基础，而隐性规则则会影响员工是否遵守这些规则以及如何遵守这些规则，如何完成对自己、对团队、对企业的承诺。隐性规则的重要性不言而喻，作为管理者，如果可以打造优秀的隐性规则文化，那么你的团队就会成为一支团结且战无不胜的队伍，成员互相依赖彼此，成为工作文化的共同缔造者。

作为管理者，在制定团队的隐性规则时，应注意以下两点：

1.管理者和员工是合作关系

简单的雇佣时代已经成为过去，老板花钱请人给自己打工的时代氛围也已经逐渐消失。尤其是在互联网环境中成长起来的90后一代，他们的理想、目标和工作动力等都已经发生巨大的变化，仅仅为他们提供高工资已经无法吸引他们的注意力了，何况对于管理者而言，过高的工资支付也不利于企业的持续发展。因此，发展合作人关系就成为了一种选择。

作为管理者，在隐性规则中强调合作人关系，既可以营造一种与员工一起发展、共同创业、共享成果的平等环境，也可以通过分责、分权、分利来锻炼员工能力，优胜劣汰，留住真正的人才。在团队中，向员工传达“我们是合作关系”这样一种潜在规则文化，让团队年轻化、扁平化，既有利于团队的整体发展，也容易获得员工对管理者的认可、佩服以及信任。当一个团队以认可、佩服和信任凝聚在管理者身边时，那么这个团队离成功也就不远了。

2.多讲规则，少讲人情

在过去的团队管理中，总是喜欢讲人情、讲苦劳，当人情代替规则管理时，即使团队做得再好也会出现问题，有人觉得不公平，有人觉得偏心。因此，作为管理者，在已经建立高效的显性规则后，不管是在何种情况下，都应该以规则为准。尤其是在隐性规则的一些环境下，管理者也应该守住立场，提醒员工按规则办事，培养团队的规则意识，这样团队才能走得远走得齐。

对管理者而言，显性规则和隐性规则是相辅相成的手段，但切记要以显性规则为主，以隐性规则为辅，在显性规则和隐性规则冲突的情况下，也一定要优先显性规则。只有这样，管理者才能真正收服人心，打造高效能的团队。

罗伯特?海因莱因曾说，“无论有何规则，我都自由无碍。在可容忍时容忍，在无法容忍时将规则打破。我享有自由，因为我愿为自己的一切行为承担道德责任。”作为管理者应该始终记住，不应随意打破规则，但也不必惧怕打破规则。毕竟出色的管理者执行规则，而伟大的管理者则能敏锐地察觉到不再适用的旧规则并将其打破。