1993年，河南一家小型国有食品公司在惨淡经营数年之后终于开始了艰难的体制改革，但是，行业内部激烈的竞争形势却不容乐观，面对当时在国内食品加工如日中天的双汇、雨润，这家小公司显得弱不禁风。

面对国内食品市场形势，当家人朱献福最担心的不是商品经营问题，而是同行业之间的竞争与打压，特别是同在河南的漯河双汇集团。MBA教科书里有一句名言：大树底下不长草，如何在强者的环伺下生长，是公司绕不开的难题。

但事实证明，朱献福的担心其实并不存在，因为他遇到了一个虽然强大但并不蚕食同类的对手：双汇的当家人万隆。当时有人建议万隆“灭掉”在双汇身边崛起的食品公司，但万隆说，这个行业太大了，双汇一家是做不完的，有精力去打压对手不如花时间去做市场。

每当忆及此事，朱献福总是充满着感激之情，他由衷地赞叹说：“这才是行业领袖的风范。”因此，朱献福一直尊称万隆为“老大哥”，还和万隆成了忘年之交。

但是，大鲨鱼毕竟还是大鲨鱼，它的容忍度是有限的，当统治空间被挤压，感受到了鲨鱼苗的威胁之后，大鲨鱼还是毫不犹豫地开始了领土争夺战。1996年初，面对被挤压的市场份额，大鲨鱼和鲨鱼苗打起了激烈的市场争夺战，那场战斗是从许昌打响的。

众所周知，营销网络是现代企业的生命线。肉制品加工企业生产的是普通消费者一日三餐离不了的生活必需品，谁控制了销售终端，就能使自己的产品和更多的消费者直接见面，其重要性不言而喻。当时朱献福的公司在业内率先开起自己的专卖店，尝试把生产和销售连接起来。第一批专卖店在许昌开业后很自然地引起了业界的注意，一城之隔的“双汇”闻讯后立即行动起来，据说，当时“双汇”内部提出了这样的要求：竞争对手的店开到哪里，双汇专卖店也要开到哪里，两店距离最远不能超过50米！

虽然已是往事，8年之后朱献福回忆起这件事，感受仍然只有两个字：惨烈。当时“双汇”已经全国闻名，并天天在中央电视台新闻联播后的黄金时段做广告，而自己的公司改制不过两三年。既然两家的专卖店开在一起，普通消费者自然要选择名气大的那一家。面对实力10倍于己的竞争对手志在必得的态势，朱献福铩羽而归。

兵法上说：三十六计，走为上策。但是这次朱献福的“走”不是败走，而是转移。在“双汇”全面撒网、逐步推进的时候，他开始另辟蹊径。

朱献福的蹊径来自副总本连科从营销专家那里学到一的个“杯子和盘子”理论：盘子的直径很大，但它的底很浅，盛不了多少水；而杯子虽然看起来不大，可它的容积要比盘子大多了。因此可以把中国市场比成一个盘子，虽然中国人口很多，但是真正具有购买能力的人相对来说并不多，而大城市和发达地区市场就是杯子，企业要想“喝到水”，用“盘子”不如用“杯子”。

受此启发，朱献福把企业的营销终端定义在看似口很小的“杯子”上，一方面，他坚持不断提高产品质量，另一方面，他开始派出专业人员，占领“杯子”里的剩余空间。这个办法果然很快就见到了效果。通过产业化经营、区域化布局、专业化发展、标准化管理、国际化运作等一系列措施，提升了区域农产品综合竞争力，他的公司迅速在全国主要农区布局农产品加工基地和低温物流基地，其中河南布局5个基地，全部建成投产后生猪加工能力占河南省年生猪出栏总量的1/10，成为河南省最大的速冻蔬菜加工出口基地。

2006年2月，这家一度步履维艰的小公司在美国成功上市；2007年12月，公司转升纳斯达克全球精选板，成为中国食品行业首家纳斯达克主板上市公司，公司的经营业绩得到了海内外投资人士的广泛认同。

这家公司就是众品食业。目前，众品通过实施“万村千乡”市场工程，已经形成了覆盖城乡的市场网络和低温物流供应链，品牌影响力不断提升，众品商标荣获中国驰名商标，众品牌冷鲜肉和众品牌低温肉制品荣获“中国名牌产品”称号。

可以说，现在的众口食业已经完全成长为一条同行业内举足轻重的大鲨鱼。面对辉煌，众品当家人朱献福坦言，如果当年不是和双汇公司在资本市场的互动，众品在纳斯达克不会如此成功。因为，大家从大鲨鱼身上看到了鲨鱼苗的愿景和发展空间，所以，每一条初涉大海的鲨鱼苗都应当感激那些大鲨鱼，因为它们在追杀你的同时，也教会了你如何生存。