企业管理程序复杂，但归根结底就是“目标”“日清”和“激励”这三个方面。企业与员工首先要确立目标，用目标指引行动；其次要日清工作，按时有序地完成目标所确定的基础工作；最后要在达成目标的过程中，还要通过激励体系调动员工的积极性，从而推动目标完成。

OEC管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果则与激励机制挂钩，以此来激励全企业向目标努力。详细来讲，这三个基本框架的特点如下：

1.目标系统。

建立的目标要体现企业发展的方向和要达到的目的，而目标的高度取决于市场竞争的需要。其目标建立的特征有三：

（1）指标具体，可以度量。海尔把电冰箱从钢板成型到出厂的156个工序的545项责任都进行了价值量化，并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上得好不好都有明确规定。正因为责任落到了实处，所以产品的质量有了保证。

（2）目标分解，坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品，大到一台设备，小到一块玻璃，按规定都要有具体的责任人，并要在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。关于这一项有一个实例。海尔电冰箱厂有个材料库，楼高五层，整个大楼有2945块玻璃。为保证这2000多块玻璃的“日清日洁”，主管在这2945块玻璃的角上设置了编号小条，条上写有擦玻璃人和监督者的编码。这样一来，发现哪一块玻璃脏，马上就能找到这两个人。这样的事情，用海尔内部的话讲，就是“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。

2.日清控制系统。

“日清控制系统”是目标得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清控制系统”。它包括两个方面：一是“日事日毕”，即当天发生的各种问题（异常现象）要在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。

“日清控制”在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清控制”，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线，两者结合就形成了一纵一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。

日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中要重点抓管理层的一级级复审，而复审中发现的问题，要随时纠偏。在现场设立“日清表”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清表”上。如果连续多次发现不了问题，就必须提高目标值。

3.激励机制。

激励机制是日清控制系统正常运转的保证。海尔在激励政策上坚持的原则有二。其一是公开、公平、公正，通过3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。其二是要有合理的计算依据，海尔实行的是计点工资，所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配。同时在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。

在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用质量责任价值券。员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。当质检员检查发现缺陷后，会当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，会当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。这样一来，更加调动了员工的积极性，也进一步保证了产品的品质。