公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。

其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。

公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后，德国一片瓦砾，处境很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也要向员工的太平意识宣战，现在的市场是十分严峻的，外国厂家拼命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划，为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。

——摘自《任正非：向中国电信调研团的汇报》

华为一向为员工提供高出行业普遍标准的薪资，让员工能够充分享受优越的福利待遇，在普遍高薪的情况下更是施行向优秀员工倾斜的薪资策略。事实上关于薪资管理，华为最初也度过了一段时间的绩效考核“混沌期”，人力资源部没有真正的绩效考核。当时的人力资源工作人员只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，而招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会顾及，定性的考核指标让人力资源工作人员对考核结果几乎漠不关心。这种“糊涂工作状态”遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多是依照上司的心情而定。”人力资源工作人员希望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。就这样，华为在懵懂中摸索着自我改变，并将这种愿望变成了现实。

2001年前后，华为人力资源工作指标越来越规范了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。从此，华为工资分配实行基于能力的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果。

为了能让处于高薪中的员工消除太平意识，任正非导演了一次“降薪行动”。华为的降薪从高管开始，像一场声势浩大的誓师。2002年该集团的利润缩水五分之四。2003年春节刚过，400多位高级管理人员在降薪倡议书上签名，最后，362位总监以上管理人员降薪10%。这对弥补华为集团的财务损失并无实质作用，却能够鼓舞全体员工同心协力去克服困难。

任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。微软创始人比尔·盖茨说过，“微软离破产只有14天”。而这个全球目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。

企业的危机是不可预测的吗？在我们回首看许多企业所面临的危机时，就会发现，几乎每一次危机都有事前的征兆，可能这种征兆大家已经见惯不怪，熟视无睹了。问题在于这些事前的征兆究竟在多大程度上得到了重视，在哪些方面采取了切实有效的对策，是否真的解决了问题，排除了危机大范围爆发的可能性。

《华为的冬天》带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你不去思考可能出现的危险。在企业经营的过程中，危机总会不知不觉地到来，因此，企业就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发展。

清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司曾经共同对企业危机管理现状进行调查，结果显示：内地45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中。

企业就好像是一艘在风雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危险就一直存在。然而，风“起于青苹之末”，对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略；也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经；还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。而对于企业，除了提高企业的预见力，还要提高企业的抗震性。

及时树立危机意识，掌控企业发展中的每一个小问题，企业才能在竞争中顺利前行。