◎行为是制度的产物

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”制度的制定是必需的，没有制度的门店，将是一盘散沙，将是一个没有战斗力，更不具备长远发展条件的门店。店长要做的就是制定、执行制度并监督制度的落实，将制度最终化作员工的习惯，习惯决定员工的行为，而行为就是制度的产物。

我国著名的经济学家茅于轼先生在美国做访问学者时，有一次去当地邮局办事。在邮局服务窗口前排队时，他发现，排在队伍前面的顾客，每一个距离正在接受服务的顾客至少一米远。他们认为这样可以避免彼此靠得太近而产生不舒服感，同时也是为了尊重别人的隐私，免遭嫌疑。如果服务窗口不止一个，也不是每个窗口前面都排一个队，而是只排一个队，前面的人依序到空出来的窗口去办事，以保证先来的人先接受服务，没有一个人打破这种默守的规则。以小见大，茅于轼先生深有感触地说：“在美国生活的一年中，我无时无刻不在思考，为什么美国如此富有，有哪些地方值得我们学习……”

大到一个国家，小到一家门店，制度可以更好地完善员工的行为。生活在制度世界里的人，会将制度时刻置于心中，心甘情愿接受约束。

◎“压力+动力”是店长的掌中宝

现代管理注重以人为本，尊重人才，要求体现人性，而事实上，管理本身和人性是相冲突的。这要求店长能非常清晰地看清管理和“以人为本”的矛盾关系，善于利用奖惩方法，调动员工的积极性。对店长而言，“以人为本”代表的是有形、无形的成本投入，这种投入是值得的。如果门店本身的利润空间和劳动力成本非常固定，那么“以人为本”的管理成本会跟门店的利润成反比。

1.奖惩的必要性

对店员实施奖励、惩罚是店长进行人员管理的法宝，但无论是奖还是惩都要讲究方式和方法。一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的，对员工的奖惩管理就是为了创造条件发挥员工的优点，并尽可能地抑制其缺点。

当人们受到批评的时候会有不同反应，一些人会为了证明自己而选择努力奋进，也有人会就此心灰意冷，甚至有人会恼羞成怒，因此店长必须既善于批评，又善于抚慰，充分把握“山姆大叔”的“大棒加胡萝卜”政策。员工犯错误时，要果断地使用“大棒”，但在“棒”打之后，记得不要吝惜你的“胡萝卜”。“大棒”是以理服人，“胡萝卜”则是以情感人。“一枝一叶总关情”，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团队上下之间深厚的感情，使店员产生“滴水之恩，涌泉相报”的感激之情，从而发挥工作的主观能动性。

2.赏罚分明

做一个赏罚分明的店长，要能够把握赏与罚的分寸，多一分则过，少一分又不够，这是一门艺术。

在一家干货商店，同样的商品，甲店员的柜台前门庭若市，乙店员的柜台前却是门可罗雀。开始时店长很是奇怪，后来才恍然大悟，原来前者善于用加法，售货时总是先少放一些，然后再一点一点加够要卖的分量；而另一位则是惯用减法，一下子在秤盘上放上过量的货品，然后再一点一点减到要卖的分量。

虽然售出的商品都是足斤足两，但给顾客的感觉却截然不同，加与减的区别最终产生了多与少的错觉。

那么对于员工是以奖励为主还是以惩罚为主呢？事实上，在具体的操作中往往是奖励与惩罚并用，做到赏罚分明。

惩罚是不可或缺的。当员工犯错误时，运用惩罚的手段，有时甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是管理和领导的艺术性。变惩罚为奖励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。

不能把奖惩单纯看作一种制度，把它看成僵死的东西。要打破惯性思维，把奖惩用活，有时候我们不妨把它倒过来用一下。

某美容公司有这样一件事情：一位业绩一直十分突出的员工，指出一项具体的工作流程应该改进，于是她向上级主管甚至部门经理提了出来，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。在一次操作中，她私自违反工作流程，主管发现后就带着情绪批评了她，而她很生气，认为主管有私心，就和主管吵了起来，影响了工作。

主管将情况反映到部门经理那里，部门经理也痛批了她，但她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩她，认为应开除她或至少扣半年的奖金，但这位员工拒不接受。于是，部门经理就把问题报告到总经理那里。

总经理没有批评她，而是让她先把事情的原委讲一遍，并通过交谈，与她交换意见和看法。他发现这位员工确实很有想法，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且她还指出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

总经理像朋友一样平等地和她交流，而且真诚地聆听她的意见，这种精神上的奖励使她感受到了重视和尊重。她渐渐平息了反抗情绪，从开始只认为主管有错，到最后承认自己也有不当之处。

后来，她高兴地离开了总经理的办公室。

西方的企业有一个用人的原则，即对于企业聘用的员工，如果在一年内不犯合理的错误，就要被解聘。所谓“合理错误”，是指在工作中由于开拓冒险而出现的合理失误。成功的企业家认为，如果一名员工不犯这种“合理错误”，就说明这个人没有开创性，没有竞争意识，没有冒险精神，是个平庸保守的人。而一个不敢冒风险、没有开拓精神的人，在竞争中丧失的机会比抓住的机会多，这种人是不可能成为卓越的员工的。

在现代社会化大生产的形势下，管理更加复杂，竞争更加激烈，更需要集中全体员工的才能和智慧。如果不允许员工犯错误，那么员工只好什么也不干，因为不做事才能不犯错误。

战场上没有常胜将军。你要想干事业，不可能没有一点失误，特别是在瞬息万变的市场竞争中，更不可能一点错误不犯。从这个角度说，不犯“合理错误”就等于犯错误，犯了错误还有不受惩罚的吗？

所以说，奖惩不仅是一种制度，更重要的是一门艺术。我们要好好研究这门艺术，用好这门艺术，通过这门艺术来充分调动员工的积极性。

3.奖惩管理方法

店长在实际工作中，在实施奖惩管理时要注意方式、方法。心理学家认为奖励比惩罚更有效，惩罚只能让人知道做哪些事是错误的，而奖励不仅可以让人知道做哪些事是错误的，还可以让人知道怎样做是正确的。

“人无完人”，有些人进步快不是因为他们没有犯错误，而是因为他们犯错误后能够及时改正。所以，店长应该明白员工犯错误是正常的，关键是如何采用恰当的方式使其改正。

现在的很多门店制度，更多的是对于员工犯错后的惩罚规定，很少会想到如果员工某项工作做得很好，就应该奖励。其实，奖励比惩罚更有效，因为奖励会提高员工的积极性，发挥其潜在的能力。

某美容院的早会正在进行，一位新来的美容师迟到了，她蹑手蹑脚地从后面溜进队伍，想躲过店长的视线，但最终还是没躲过。出人意料的是，她并没有受到训斥或批评，店长反而赞扬了她知道因迟到而羞愧，这说明她对早会制度的尊重。这位店员接受了“奖励”后再也没有迟到过。

店长在获悉店员犯错后，要仔细调查研究，切忌凭自我想象和道听途说下结论。需要解决问题时应保持冷静，切记不要和个人情感连在一起。纠正错误时，避免公开指责，不要在店员犯错时展示你的权势。

谁都会犯错，要给予店员在错误中学习的机会，给予其改正的机会。

适时地培训，使员工的能力不断得到提高，这是一种更深层、更广泛的关心，可充分激发员工的工作积极性，而且有利于增进感情，使员工朝气蓬勃，奋发向上。

压力和动力是一个平衡的过程，在制度的确立过程中要正确把握其中的尺度与平衡，让它们成为店长的掌中宝，让店长能够更好地管理员工。

◎制度不在于多，而在于执行——破窗现象

企业传统的做法总是制度制定多，检查落实少；突击性检查多，日常性检查少；口头要求多，实际落实少；表面严格多，具体过硬少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证制度的有效落实。

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项有趣的试验：他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆停在中产阶级社区，而另一辆停在一个相对杂乱的社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把车顶打开，结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车停了一个星期仍安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞，结果仅仅几个小时后，车就不见了。

以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打破更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪率就会上升。

人们大部分时候都习惯运用惯性思维，而且往往是沿着一个破坏性的思路去思考。假设你将一个漂亮的鸟笼挂在房间里最显眼的地方，凡是走进房间的客人看到鸟笼后大都会问你这样一句话：“鸟呢？是不是死了？”他们不会知道你根本就没有养过鸟，而是沿着破坏性的惯性思维认为你的鸟一定是死了。过不了几天，你一定会做出下面两个选择中的其中一个：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里，以免花费太多的精力来应付这无休止的盘问。

这种面对不完整的事物进行破坏性思考的情况并不鲜见。见到窗子破了，不去思考如何修补，而是想着如何放纵自己去打破更多的玻璃。这种惯性思维会给企业管理带来很多危害，例如，组织制度上出现了破窗，员工就会想办法去钻这些空子，从而形成不良的风气。

再如，在企业中，我们经常可以见到这样的情形：会议室的椅子，今天少一个螺丝，明天靠背就掉下来了。如果没有人落实责任及时修理，后天椅子可能就要报废。久而久之，其他椅子也会有相同的命运。不出半年，会议室就会成为一个杂物间。

办公室若没有人去打扫，一星期后，电脑上、桌面、墙角，只要是不经常触及的地方，都将蒙上厚厚的一层灰。如果我们对这些视而不见，不加以处理，久而久之，办公室将成为一座垃圾场，纸张码放无序，地上垃圾成堆……不管是客户还是老板，一看就知道这些人懒散、无序、没有责任心，更何谈效率？以上这些，我们都可看作“破窗效应”。

第一扇破窗不及时修复，导致了第二扇、第三扇甚至更多的窗户被打破。在门店之中更是如此，如果第一个破违反制度的行为发生后，得不到及时有效的解决和处理，一方面容易使该员工有恃无恐、变本加厉；另一方面，从更深层次来说，违反制度的行为没有得到纠正，其他员工就会理所当然地接受这种错误，久而久之，员工的正确认识会受混淆，分辨是非的能力会下降。即使员工当时对此种不当行为有所认识，但由于管理者当时没有明确表态并采取必要措施，也会诱导其他员工习惯性地沿着那个破坏性的思路去思考，觉得即使违反了制度也不会受到什么惩罚。于是，这样的行为将接二连三地发生，直到制度彻底被破坏，严重影响企业发展。

为了避免这种“破窗效应”所造成的制度破坏，就必须从补上第一扇“破窗”开始。对门店中发生的“小奸小恶”行为，店长要给予充分的重视，适当的时候要“小题大做”，这样才能防止有人效仿，避免积重难返。

作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼——北京王府井百货大楼——曾经获得很多荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它却逐渐失去了“新中国第一店”的风采。1996年，王府井百货（集团）股份有限公司高层在谋求变革的路上迈出了第一步：邀请著名的麦肯锡咨询公司为其设计了集团的主业连锁经营方案。同年，又请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年，请麦肯·光明广告有限公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这一切仅仅是写在纸上，却并未执行，耗资500万元请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻落实下去。虽有最强势的阵容方案，但执行者却没有把方案落实到位，使得王府井集团最终失去了在市场上重塑“第一店”的机会。

很多时候，人们会把门店运营失败的原因归咎于制度不够完美，但在大多数情况下，制度不完美并不是原因，导致门店运营失败最根本的原因就是已有制度未落实或者落实不到位。制度执行是门店中每一个人最基本的责任，没有执行，再完美的制度也发挥不了作用。如果安排的任务没有人去落实，店长就成了光杆司令，无法让门店正常运转起来。员工在执行制度的过程中，即使一个很微小的细节没有落实或者落实不到位，都有可能影响全局的发展，影响整个门店的发展。

执行是制度管理最关键的环节。无论多么好的制度，不能得到有效的执行，都会变成一纸空文，更重要的是，不注重执行一旦形成习惯和风气，将会影响整个组织的有效运转，甚至会导致组织的灭亡。

店长在制定制度时，要想到执行时能否顺利。一家门店的制度范围非常广泛，关键是要建立一套能在组织中清楚地指导员工怎样做的制度。一定要对店内情况了解得清楚细致，否则不要在某一特定领域制定规章制度。就某一问题来说，不明确的制度比没有制度更糟糕。

要为门店“量身定做”一套合乎需要、易于执行的制度。我们可以从一个新进的员工有什么问题出发，然后观察老员工是怎样应对这些问题的。老员工一般都会采用同一种方式解决类似问题，这些方式在大部分情况下可以作为制度使用。遵照这个过程，制定一套制度就相对容易得多。

对于在制度中没有做出明确规定的问题，店长应该对出现的情况做出书面决定，听取老员工的建议，建立起一套可供员工参照、应用的独有的制度。

制度应当在任何情况下对所有员工统一使用。如果出现了合理的例外情况，如对某一长期顾客的特殊优惠等，应把这一情况通知所有相关人员。

如果例外的情况很多，那么制度一定是制定得太严了，就有必要进行一些调整。

制度制定后，下一步就是执行，此时店长除了要以身作则，还要勤检查，保证制度能够很好地被执行、真正地被落实。

检查与考核是管理员工的一对孪生兄弟，只检查不考核，检查缺乏力度；只考核不检查，考核便失去依据。强有力的检查和考核是推进各项制度落实的锐利武器。店长要把跟踪检查当作一项日常性的工作，不能忽视。

检查的过程既是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对于检查中披露出来的问题，能当场纠正的，决不要留到日后去处理。世界零售巨头沃尔玛有一个著名的商业原则，那就是“日落原则”，即要求沃尔玛的所有员工当日事当日毕，要在日落以前结束当天应干的事情，做到日事日清，绝不拖延。这一原则同样适用于检查工作，如果把检查工作作为日常性工作，暴露出来的问题就不应拖延到第二天解决。

和大家分享一件曾令我非常尴尬的事，但是这件事很能说明勤检查对于很好地执行制度的重要性。

当时我在一家五星级酒店做培训，可能因为前一天晚上在外面吃的烧烤不大卫生，肚子里简直就是“翻江倒海”，异常难受。一下课，我就直奔卫生间。当我“排毒”成功后，一摸面前的纸盒，当时头脑真是一片空白，眼前发黑啊，纸盒是空的，怎么办呢？幸好带着电话，我叫来助手送了纸巾。事后我找到了楼层经理，他对我始终微笑着，我说：“你知道吗，男洗手间的四号没有纸巾。”

“先生真抱歉，我马上为您送去。”

“不用了，我已经解决了，不然我怎么会站在这里问你？”真是让人哭笑不得。

“我们酒店是有规定的，每天都会放上纸巾，可能是有人拿走了吧。”“你不会认为是我拿走的吧？”

“不不不，我对您的遭遇很同情。我很抱歉，我是说我们规定四小时检查一次，可能刚好在这个空当没有纸巾，结果您遇到了。”他忙不迭地解释道。

“你们有制度没错，但制度的落实实在有问题。你作为经理，像这种细节上的制度，应该很好地把握，时不时地去检查一下，这并不会耗费你太多的精力。但对于顾客而言，这是服务上的保证，酒店与酒店之间的差别就在于此。”

由这个例子也可以看出，店长一定要负起检查的责任。

没有监督检查的制度，就根本不能称其为制度，那只是一种美好的想法。作为店长，应该把监督检查的制度写下来，压到自己办公桌的玻璃板下面，这样只要坐下来，每时每刻都可以看到它，它能提醒自己随时站起来，走出去，到现场去检查工作。

落实制度无小事，没有落实一切都是空谈。有没有落实的意识、能不能将制度真正落实到位，是店长最不应该忽视的。

考核监控与奖惩机制是让制度得到有效执行的重大措施。没有了监控与考核，人们会对制度熟视无睹，这是人类的惰性使然。但是要发展、要成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控，同时配以公正的考核，并且运用好奖惩机制进行引导。

严格的工作考核、检查与奖优惩劣相结合，是各项制度、政策得以顺利落实的关键因素。

考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。如果考核流于形式，模棱两可，无论是对管理者还是对员工，都是一种欺骗和成本浪费。

对员工进行考核，最主要的内容是绩效考评。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益；绩效考评的最终目的是落实制度，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感和成就感。

如果出现了“破窗”，要立即找出谁是“破窗”的“罪魁祸首”，严惩不贷。只有这样，员工才会认真执行制度，我们的门店才能永远“窗明几净”，无失败之忧。

◎只有利大于弊的制度，没有完美的制度

一家门店要想在激烈的市场竞争中生存和发展，需要不断地进行制度上的改革和创新，不要妄想一次就可以制定出完美无缺的制度。制度永远是落后于现实的，因此不可能完美。我们只能尽可能地制定利大于弊的制度，而不可能拥有完美的制度。

所以，店长必须进行制度管理创新，使门店的各要素在质和量上发生新变化，以适应新的形势需要，使门店创造持久且更高的业绩。

制度上的不断优化就是不断调整和优化企业、店长、店员之间的关系，平衡各方面的利益。如果没有一个创新有效的制度作保证，店内的任何创新活动都不会持久有效，这就要求店长能够适时地调整、完善内部的各项规章制度，使之最大限度地发挥效能。

如今在市场上，谁胜谁负的关键就在于创新，创新是一家店的生存之本，店长要将创新的理念融入制度，更好地激发员工的积极性。

◎换位思考

店长是公司和店员对话的窗口，在制度的制定过程中，店长要学会换位思考，兼顾公司的目标以及店员的感受。在制度层面，这很大程度体现在对店员的考核上。制定考核标准的时候，店长需要重点把握。

标准是考核中用来衡量员工的尺度，规定员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准要具体明确，不能让人感到模棱两可。最好可以直接用数字来表示成果。

标准一定要定得“适度”，简单地说，就是制定的标准既不能过高，也不能过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到藤上的葡萄”。

标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义，对于企业而言没有任何价值。标准也不能定得过高，当企业为员工设定过高的标准之后，员工会觉得既然无论怎么努力都不能达到，那就“破罐子破摔”吧，反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。

考核的标准是人制定的，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。

某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台洗衣机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于顾客的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是领导只看重销量，依然扣发了他们的奖金。这样一来，激起了员工极大的不满。“洗衣机销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，领导依然我行我素。无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务因此受到了巨大的冲击。

外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述某公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。一升一降，体现了人性化管理，使公司和员工获得了双赢。

没有永久的标准，标准应当有时间限制，这一条主要是针对业绩考核来说的。往往创建制度易，落实制度难，边落实边创建更难（制度要有一个不断深化和细化的逐渐完善的过程）。制度涉及很多方面，有的时候，我们不能发展，不能壮大，不能兴盛，是因为我们没有一个好制度；有的时候，是有了好制度，我们却不能及时和很好地执行与落实，或落实不到位。这两种情况，都是制约企业发展的致命伤。所以，换位思考对于店长是至关重要的。店长要实行人性化管理，就应站在公司和员工的立场，创建人性化的制度，使制度能够得到有效执行，为公司赢得最大的利益。

◎没有理由，只有执行

制度的制定是一个科学系统的过程，它的每一项规定都有着企业的考量，所以店长也好，员工也罢，落实制度是唯一可做的。执行制度的过程中，该出手时就出手，但与此同时，也要拒绝借口。管理者遇到的最大麻烦，就是底下的人往往问一大堆废话，找一大堆借口，却很少有人能马上去做。

没有任何借口是执行力强的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的店长在对员工进行教育时一定会强调执行力。制度需要毫无借口地去执行。

无论什么工作，都需要这种不找任何借口、执行力强的人。制度的创造，就是为了执行，不要用任何借口为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。

西点军校的训练中，文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着学员们，让他们总是具有旺盛的热情和斗志。

例如，巴顿将军在《我所知道的战争——巴顿回忆录》中描写了这样一个细节：

“我要提拔人时，常常把所有的候选人召集到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。有一次，我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，2.4米长，0.9米宽，0.15米深。’我就告诉他们那么多。仓库有窗户和大节孔，候选人检查工具时，我走进仓库，通过窗户和节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后，开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说0.15米深还不够当火炮掩体。其他人则争论说，这样的战壕太热或太冷。里面还有军官埋怨他们不该干挖战壕这种普通的体力劳动。最后，有个战士建议道：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老家伙想用战壕干什么都没关系。’最后，那个战士得到了提拔。我必须挑选不找任何借口、一心完成任务的人。”

有时候会听到一些店长抱怨经营业绩不佳，认为这是总部和员工的问题。他并没有认真地了解业绩不好到底是什么原因造成的，可借口已经找好了——总部和员工，这样会给企业带来巨大的危害。

制度建立后，并没有取得很好的效果，也并未得到切实的执行，这是跟店长的执行密切相关的，但一些店长却认为：

1.店长有很多重要的事要做，不能事必躬亲。

2.店长已经授权给下属了，下属就应该对店长负责，对一切后果负责。

3.对于总部的制度标准，店长会说：“总部制定时根本没有征求我的意见，所以我没有责任。”

4.制度已经有了，实施、落实、监督与管理是店内各负责人的事。

店长和员工在对制度的执行上都不要找任何借口，有了借口，就有了执行的漏洞，最终所有有效制度都将无疾而终。因此，店长们要树立一个观点，面对制度，只有执行，没有理由。