十年前我开始接触零售和连锁经营的时候，每每到公司开会，面对销售任务，经销商们总是感慨竞争激烈、人才难招，门店生意难做，微利时代已经来临等。十年后的今天，我听到的经营困难好像跟过去仍然没有什么区别，只是大家重视的程度不太一样了，好像真的认为微利时代已经来临，十年前门店老板、加盟商对门店毛利计算精确到“千”，今天好一点，很多终于精确到“百”了。认真地讲，依我看来，国内绝大多数门店真正的精细化运营还远远没有开始，很多门店除了门店形象统一、促销方案统一、价格统一、政策统一以外，真正影响经营质量和成交率的“软”标准还远远没有建立，所以会出现同品牌同城市不同加盟店，员工对品牌历史的介绍都不太相同的情况。有的员工说“我们的品牌起源于法国”，有的说“我们的品牌起源于德国”……软标准不统一导致老店百花齐放、新店无法复制、人才培养速度慢、经验主义大行其道，企业要提升品牌形象、拉动终端业绩就不得不在广告、促销以及渠道激励、薪资激励等方面花上血本。

门店标准化运营不是理念层面的一堆文件，而是需要切实操作的。所谓复制，其实就是需要有一套能够涵盖单店营运管理所有作业内容的标准化措施。连锁经营的核心是规模效应，它的理想境界其实是“万店如一店”。笔者在企业内训和咨询过程中，看到的情况往往是百店百样，硬件上的差异可能是无法避免的，软件上的千差万别却会无端流失企业应有的利润……看下面这笔账就知道了：

假设某个专卖店有10个营业员，每个营业员每天接待顾客20人，共计200人。30%（60人）有明确购买意向的顾客提出“怎么这么贵”或者“能不能便宜一点”等问题；30%（60人）随机过来看看的顾客表示“我就随便看看”；40%（80人）有购买意向但尚未动心的顾客提出“产品质量会不会有问题”“感觉怪怪的”等问题。

每天因为个性化的、错误的回答，可能会流失116名顾客！每个月流失了3480次销售机会！而剩下的2520名顾客又有多少是真正成交的呢？

如果门店人员能正确回答，便可争取到第二轮销售的机会。

如果门店人员能正确回答，争取到第二轮销售的机会，保守计算，也能多争取10%的生意，每天每个营业员能多做1单生意，每个门店每个月能多做300单生意！每件产品100元，一个月就是3万元，一年是36万元，全国500家店，全年就是1.8亿元！

说错一句话，竟然能造成这么大的损失，确实值得我们思考，但这是现实存在的问题，一天一个人多成交一笔生意，是多么简单的事情！

讲起门店经营，但凡做过零售门店的人都能讲出一些门道来，提升门店业绩的方法有千万种，今天这个专家过来跟店长讲要有创新精神，明天那个专家过来讲店长需要具备统帅能力，下个月那个专家过来给店长讲如何与上司相处，下个季度那个专家过来讲如何培养员工……好像每一种我们能想到的能力都是店长所需要的，吸收多一些自然是好的，我以前也百思不得其解。后来我才想明白，其实这些职业能力都是为店长管好门店服务的，但门店早会怎么开、夕会怎么开、顾客电话怎么打、促销物料怎么管理、新品上市前店长要做哪些准备工作、如何把每天的业绩分解到关键动作、店务流程如何做……这些才是做好门店的根本，能把这些琐碎的事情做到极致，门店的业绩自然上去了，这才是金牌店长应该学习的，才是全面提升业绩的终极法宝，偏偏这种课程少之又少。

在多年的培训、咨询和向客户学习的过程中，我越来越感觉战略只有落实到终端才有真实的意义，越来越感觉理念必须细分到动作和标准才能被复制，越来越感觉经验必须变成套路才能被借鉴，这也是我写这本书的初衷。本书中某些观点、案例若能让你对门店标准化运营有一点点的重视，对我都是莫大的鼓舞。