常有人叹息“经营难”“管理难”，但既然“商场如战场”，战场上讲求“奇正之道”，那么投资也同样需要在实力的基础上，凭借战略战术的变化来取得时间和空间上的相对优势。具体地说，就是要通过差异化战略，最大限度地使自己陷于不败之地。

所谓投资管理差异化战略，也叫多样化战略、特色优势战略、别具一格战略，是指根据投资对象的一种或多种特质赋予其独特地位，然后通过先发制人或后发制人，力求使得这种特质在行业内独树一帜，为此有时候需要不计时间和成本。

明白了这一点就知道，为什么有关企业投资和管理的图书汗牛充栋，可其中几乎没有任何一本书能够把“怎么投资”和“怎么管理”说清楚。即使涉及到，也是泛泛而谈地从理论到理论，一味强调要加强销售管理、成本管理、库存管理等等什么的，核心内容一概全无，看完就等于没看一样。

从管理差异化战略看，究竟应该怎么管理呢？不用说，企业投资和经营千差万别，有的侧重于产品，有的侧重于服务。但无论如何，首先要搞清楚顾客最关心的是什么？笼统地说，当然是价格、质量、服务，但不同的产品和服务又有各自不同的侧重点。

一般来说，价格是顾客关心的，但不一定是最关心的；更重要的是，顾客关心价格，并不意味着你的价格越低越好，因为每个人的诉求不同，购买力大不一样。相反，有相当部分顾客是愿意出高价购买优质产品的，更多的顾客对价格不敏感。当然，这主要是针对那些没有品牌、竞争性不强的非功能性产品。

明白了这一点就知道，实业投资的方向和重点应该放在差异化上，并且优先避开非功能性产品如钢铁、煤炭、石油等，因为这样的产品价格拉不起来。

从价格差异化战略看，价格要怎么拉呢？最主要的是要确保高额销售毛利率，例如80%。有了如此巨大的盈利空间，你才有能力去做许多事情。如果仅仅停留在10%、20%的毛利率上，那就离亏损不远了。

按照这样的毛利率，售价8元的产品实际成本只有2元左右。能不能做到这一点？当然是可以的。撇下顾客不关心或不重要的所有功能（因为每一项功能的背后都意味着成本），把这些没用或没什么大用的功能去掉，成本自然就降下来了。这么高的定价顾客会接受吗？当然。一方面，顾客并不清楚你的实际成本是多少，不但不了解你这个行业，更不了解你这个企业。除此以外，中国人还有一个很不好的习惯，那就是认为“好货不便宜，便宜没好货。”你把价格定得高，他才会对你刮目相看；如果一看你的价格这么低，反而会心生疑虑。另一方面，这么大的毛利空间的背后由你这个品牌撑着，这就要求你注重品牌含金量了。

这么大的毛利空间是不是意味着一定就是暴利呢？也不一定。因为其中有相当一部分是要被你用来培育市场如投放在品牌宣传、广告策略、回馈顾客方面的，这样才能形成“高毛利-高溢价-高品牌”的良性互动。

举例说，在这6元毛利中，必须要有1元用来作为广告和促销费用，制造新闻热点、保持市场热度，而不是直接把定价从8元降至7元，否则你这产品就会在市场上默默无闻而乏人问津。

关于这一点，麦当劳、肯德基等等都是成功的典型。每星期从周一到周日它们都有商品在促销，周一这个商品打八折，周二那个商品打八折等等。而即使是这样的八折促销，照样有巨大的盈利空间，它们是坚决不肯降价的。这样做的目的，就是轮番保持市场热点，一遍遍在顾客心目中重复品牌形象。

所以能看到，外资企业和内资企业在销售策略上是不一样的。前者虽然也注重市场拓展，但对价格体系和网点数量控制得很好，决不会搞低价竞争；而要避免这种现象，就会控制网点数量，而绝不是越多越好。因为它们深深知道，经销商网点多了就必然会相互打价格战，最后互相挖坑，大家都没钱赚。

从质量差异化战略看，任何一种新品在上市之初质量一定是最努力的。因为厂家要推出这种新产品，就必须具备过硬的说服力，来接受顾客挑剔的目光和评头品足，然后才能触发他们的购买欲望，并打开他们的荷包；否则，你的市场就恐怕永远打不开。为此，当然也少不了一番大张旗鼓的涂脂抹粉和宣传。

可是新品一旦打开市场，就会开始走上一条不断改良的道路，术语叫“毛利提升计划”（Margin　Improvememt　Project，简称MIP）。说穿了就是，要通过偷工减料、努力降低成本来提高毛利率，并且还要让顾客看不出来。这个过程的转折点，通常出现在新品上市后6个月左右。一方面，通过偷工减料、改进工艺来降低成本；另一方面，要辅之以调查市场反应和顾客意见，通俗地说就是了解这种偷工减料有没有被顾客看出来。不用说，这个过程相当缓慢而漫长，通常需要改良二三十次而不是一步到位，否则就会因为质量下降过多而彻底露馅。

不用说，其中只有很少一部分顾客能够察觉到“现在”的产品和刚上市时已经不完全一样了，其他绝大多数顾客是根本看不出来的，否则就是技术没过关。

在看出来的这些顾客中，可能只会有少量的市场流失，但这无碍大局。一般来说，这部分看出质量已不如从前并扭头就走、甚至会在顾客群中散布负面消息的比重只要不超过1%，对厂家来说就是无关紧要的。而一旦被多数顾客看出来、名声太臭时，厂家便会出面进行危机公关，同时推出所谓的“新一代改良配方”；但实际上，这只是重新回到了上一次改良或前几次改良之前的状态而已，就好像用橡皮擦改正刚刚做错的题目一样，还是原来的旧作业。

举例说，如果某产品原来设定的返修率是2‰，那么在新品刚刚上市、返修率只有1‰时，厂家就会开动脑筋偷工减料了。因为这时候离2‰的及格线还有一段距离，所以这种偷工减料省下的全都是利润。随着偷工减料程度越来越严重，返修率当然就会回升。而当返修率提高到3‰时，用户中的不满情绪已十分高涨，该产品在市场上已经开始渐渐卖不动了，这时候厂家便会考虑推出价格更高的新产品，同时将老产品进行处理后退出市场。

这种管理差异化战略不但能从浑水摸鱼中获得较高利润，更能舒缓上下游压力。在市场上面对替代品威胁时，顾客对其忠诚度会比其他产品更高，因而值得一试。

顺便一提的是，并不是什么别出心裁都叫差异化战略，更不能确保都成功。

例如，成都一位火锅店老板原来是某企业高管，大学里学的是市场营销，心里一直梦想着要开一家属于自己的火锅店。可是火锅店开起来后的这半年里一直不温不火，还略有亏损。2018年6月俄罗斯世界杯足球赛开始前他突发奇想，推出了“一张会员卡包吃1个月，仅收120元”的促销举措，想以此花钱买人气。

该项活动从6月1日推出后一共办理了1700多张会员卡，收到会费20万元。可是虽然规定了会员卡仅限本人使用，但因为缺乏人脸识别系统，所以当同一张卡被家人和同事轮流着用或同一人一天多次来消费时，根本无力招架。一些顾客明知店面要早上11点才开门，但为了能确保有座位，硬是早上8点就来排队了。6月11日晚火锅店不得不关门大吉，11天亏损50万，怎么也撑不下去了！[1]

之所以会落得这样的结局，是貌似该店在打差异化战略时方案过于粗糙。除了人脸识别系统，在发卡数量、每张卡每天的使用次数、免费内容（如只限火锅菜品不含酒水、饮料）上都应有限制，才能确保场面可控。