对业务专家授予“事”权，对行政干部授予“人”权。

在流程执行和业务运作的过程中，建立评审与决策相对合一的机制，对业务专家授予“事”权，建立专家决策的高效运作机制，充分发挥专家的作用和价值。财经体系要关注专家的培养与任用。行政干部更多的是“人”权，要负担起组织建设和干部培养的责任。

——摘自：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012

流程越简单越好。

流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。

——摘自：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012

在华为，提倡把“以客户为中心”与“以技术为中心”拧麻花，从而更好地为客户服务，为企业创造效益。这里我们又要讲讲“适当分离”，要把行政管理与业务流程管理适当分离，明确组织责任，让流程清晰化，减少企业内耗。华为正是在这种“力量拧麻花，流程分离化”的机制中稳步前行的。

企业管理的目标是流程化组织建设。企业组织的臃肿，很大程度上是因为流程不畅而导致的。正因为流程拥堵，才需要额外的部门来进行拥堵的调节。任正非指出：“今天大家进行管理能力的培训，和IPD、ISC、CMM（能力成熟度模型）以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论看似无生命，实则是有生命的东西。为什么我要认真推行IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接从前端到后端简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。”

具体来说，企业管理的流程化组织建设，就是建立行政管理与业务流程管理适当分离的运作机制，从而确保整个管理体系始终以客户为中心，以生存为底线，不会依赖企业家的个人决策而存在。这要求流程Owner（拥有者）负责建设符合业务规则的流程、业务决策机制、流程风险内控及问责机制，承担对“事”的管理责任。行政主管负责开展匹配业务目标的组织建设、干部评价及资源配置工作，承担对“人”的管理责任。一把手对流程不重视的，是流程做不好的主要原因。可以由部门一把手担任GPO，提高流程的重要性及影响力，确保流程落地。

行政管理与业务流程管理适当分离的本质其实是“管理分权制”的体现，与管理的“直线职能制”是相对的。2003年6月28日的《华为人》报对这两种机制进行了详细分析。文章就这两种机制进行了比较，认为直线职能制从组织机制上看，是“一种上下一致的机制，战略制定与执行的职责集于一身，长远目标与短期目标的实现系于一人。但这种组织的一致性并不能确保结果的一致性，相反，往往是顾了短期，丢了长远，注重了效率，忽略了市场……因为直线职能制经常使直线主管处于一种两难的困境，既要管方向，又要管效益，既要管过程，又要管结果，难免顾此失彼”。文章还认为，分权制则能很好地解决这一问题，“它是一种上下相悖的机制，它将直线职能制主管的两难困境适当分离。公司总裁主要负责战略和政策制定，事业部总经理主要负责竞争对策和赢利；总裁不管日常运营，集中考虑企业发展的大计，事业部总经理则深入市场竞争和经营管理的细节，追逐利润，追求效率，快速响应客户需求。”

最后，任正非补充道，分权制的优化必须要有前端到后端的视野，要在保证业务高速增长的同时为公司降低成本，减少浪费，不能为了局部的优化对全局造成破坏。