基层员工要强调做实，中、高层干部要强调“狼性”，这两者间既要寻求对立统一的合适的度，又要做到截然分开。

基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强调中、高层干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这个问题上要截然分开。

——摘自：任正非在制定华为公司管理制度会议上的讲话，1997

不要把干部标准变成员工标准。

不要把我们的干部标准变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人有卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。

——摘自：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006

“分层细考”可以看作是按目标考核的进一步延伸，强调考核的“精准性”。“分层式精准考试”，为的是直观揭露员工的核心工作状况，抓住提升生产效能的“关键因素”。在过去很长的一段时间里，华为公司一直在考核的领域摸索。任正非对于华为在过去考核中犯下的错误也是毫不避讳：“华为公司形左实右的情况很严重……基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是最基本的要求。”

因此，最新修订的《华为公司绩效管理暂行规定》中就明确指出要破除过去“形左实右”的胡乱考核方式：对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断提升。

华为公司在中高层主管的考核中还借鉴了业界的相关经验，重新审视高层主管长期指标的合理性；并且制定分层考核指标，在高层、中层、基层之间形成短期和长期均衡的“拧麻花”的考核方案；牵引高层在关注当期经营目标的同时，更多地关注长期目标。通过年度考核和中长期考核相结合，上岗述职与离任“快照”相结合，主管评价与委员会评价相结合等改进措施，避免高层主管的短期行为。

“分层精准考核”要与“考核基线”相匹配，否则容易给企业带来“硬性全员挤压”效应，造成人力资源的流失。所谓“硬性全员挤压”指的是，大部分考核模式采用末位淘汰的选拔方式，但当所有员工都达到了合格标准时，硬性的“末位淘汰”就会造成人力资源的浪费，此时应为考核设立“标准基线”，不同的部门采用不同的基线，将员工的实际完成情况与基线进行对比，并且不设定人与人的相对比例。基线也可以不只是一条线，如：销售要有基线，利润也要有基线，二者权重谁大谁小，不同时间权重有不同，不同区域也有不同，但不是随意变化。

在这个问题上，任正非还补充道：“我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领导，不能为了选拔领导，而进行全员挤压。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。”