张部长个性开朗、嗓门很大，只要他到某个部门，该部门的气氛就会活泼、明朗起来。

有一天，他跟手下的一位科长交谈，并赞同科长所提的提案。虽然该提案需要对公司现行政策做若干调整，但因为它是一项崭新的计划，又得到部长的支持，所以科长便非常兴奋地立刻着手准备。

科长首先进行调查，然后再三研究、策划，一面和部长商量，一面积极地跟其他部门协调。一切情况都很顺利，科长觉得实现计划应没有问题，于是，开始向有关的外界人士展开游说，希望他们接受这项提案。

但是，最后要跟常务董事开会，以便授权给科长处理所有事情之前，张部长却告诉科长，他要去参加一个重要顾客的喜宴，不能参加会议，并向忧心忡忡的科长保证，已经和董事们沟通好了，一切都没有问题。然后，就参加喜宴去了。但是，当科长参加董事会议时，因为又有更新的计划，所以这项计划就被保留下来。而且，经办的常务董事次日就到外国出差去了。结果，这项计划就搁浅了一个月。

如此一来，此项计划除了重订实施日期外，已别无他法。但是，科长已经和公司内外都交涉好了，因此，其处境真是十分窘困。他回来后和张部长商量，恰好此时张部长又有其他事情，所以向各方道歉的责任，也落到科长身上。

自此之后，下属对张部长的看法完全改观。这位科长经常以失望的眼光看待部长；其他的科长或组长被部长催促工作时，也都突然变得警戒性很高地注意听。部内发生这件事之后，过去明朗愉快的气氛已消失无踪，代之而起的是下属暗淡的心情。

信赖感是管理的基础，而得到这个基础的重要条件是，不可牺牲下属。

不管管理者本身多么忙碌，也都应该经常掌握每位下属的状况。假使发现下属有困难，就要帮助他，让他能够顺利地成功。如果只是一味地催促下属工作，而没有给予任何帮助，下属就不会放心地听从上司的指示。

虽然已经与下属建立良好关系，且充分赢得他们的信赖，但是，如果有一次因自己的疏忽而造成下属的失败，就会马上失去原有的信赖。因此，想一直维持被下属信赖的关系，并非那么容易。

想得到下属的信赖，就须先深入地了解他们的工作情形，而且也需要有迅速的行动。同时，这些也跟管理者关怀下属的程度有关。

个性不同的下属要区别对待

下属来自五湖四海，如同舞台上的各位演员。社会学家将人的人格特质分为四大类：指挥倾向者、关系倾向者、思考倾向者、听命倾向者。对不同个性特质的下属你不妨这样做：

1.指挥倾向者——一切让他来操作

指挥倾向者以自我为中心，喜欢管理别人，而且愿意承担责任，他们公事公办，讲究效率，注重实际，往往提前完成工作。这类人关心结果，自己设定并努力完成目标。他们注重事物本质，基于事物的运作情况，认为成功比人际关系来得重要。在竞争中求生存，而且以成败确定自己的价值。

除了独立自主和专心致志朝目标努力外，指挥倾向者喜欢追随强势上司。指挥倾向者能轻易上阵，却不善于处理人际关系；他们往往从过程中学习；对低效率和优柔寡断者深恶痛绝。

对于有指挥倾向的下属，你必须支持他的目标并奖励他的工作效率。

正因为指挥倾向者有这样的特质，所以，就算你是主管，也要尽量让这种类型的人觉得，凡事都在他们的掌握之中。因为他们可能是唯一知道要怎样把事情做好的人，千万不要告诉他们怎么做，最好是出选择题给他们，由他们自己决定。指挥倾向者最大的恐惧在于怕失去控制能力。这也是为什么他们非得达到巅峰才会开心的原因。

2.关系倾向者——旁人的评价更重要

和重事不重人的指挥倾向者不同，关系倾向者重人不重事。他们是处理人际关系的专家，看起来比较随和友善，不会像指挥倾向者那样咄咄逼人。关系倾向者往往做事优柔寡断，对关系感兴趣，较不注重结果。容易因为别人的关注而努力工作，而且相信拥有良好的人际关系比成功的事业更踏实，在意他们的行为对周围环境的影响，常常自问自己的人缘好不好。

要激励关系倾向者，必须接纳他们的喜怒哀乐，关心他们的私生活，并且耐心聆听。和这类下属谈话，如果你眼神漂浮，那就容易增加他们的不安感，因为他会认为你不够专心，不尊重他们。关系倾向者希望在不必负任何责任的状况下发挥影响力。他们会因为缺乏安全感而**不安。而且往往从观察中学习，并喜欢和人分享感受，但较不喜欢动手去做。

因为关系倾向者最大的恐惧是怕被人拒绝，所以特别注意与人融洽相处，更在乎上司对他们的反应，因而是属于比较容易领导的一类下属。对这类下属要多用鼓励的言行来激励他们做好工作。

3.思考倾向者——不要追求完美

思考倾向者总是希望弄清楚事情的来龙去脉。这是他们最大的缺点，也是最大的优点。他们狂热地收集信息，以致往往误了时效。

思考倾向者虽然条理分明，不过常常过于注意细节，因而变得有点吹毛求疵。他们投入愈多，就愈心虚、害怕；因为懂得愈多，才发现自己不懂的更多。

要激励思考倾向型下属，必须肯定他们的想法、分析能力及追根溯源的本领。不过，你同时也须提醒他们要及时完成工作，因为他们也多半是完美主义者。这种类型的下属常会给自己设定过高的标准，而且非常害怕别人的批评。他们讨厌惊奇，对不可预测的事感到威胁，常不会因为别人的道歉而态度软化。因为思考倾向型下属会用精确、详尽的标准来衡量他们的价值，所以你要晓之以理，而不要动之以情。

4.听命行事者——忠诚可靠的下属

听命行事型下属忠心、可靠，做事缺少变化。他们对一再重复的工作乐此不疲，同样的事情，做得愈多，他们会愈喜欢，而且心里觉得踏实。这类下属循规蹈矩、顺从规范、遵循政策、重视流程，在设定的结构内工作，宁愿被监视，愿意被别人指挥，而且心里长存饭碗随时不保的恐惧。

激励听命行事型下属的最佳办法就是：支持他们的计划，你不需要特别担心，因为他们做事谨慎，一定会将风险减到最低。

因为指挥倾向者专注，思考倾向者擅长分析，听命行事者忙着做事，关系倾向者是最佳的倾听者，四者各有特色。以下便是和他们相处的几点要领：

（1）指挥倾向者心不在焉时：他们人在心不在；当别人在讲话时，发觉他们的眼睛不知道在看什么。要引起他们的注意，最好是将身体往前倾，注视他的眼睛，然后暂停说话。等对方觉察到你已经停止讲话时，找他们感兴趣的话题询问他们的意见。

（2）当思考倾向者过度吹毛求疵时：吹毛求疵的人虽然在听你说话，可是却会不断地从你的话中鸡蛋里挑骨头，以致忽略了重点。所以，先建立谈话的良好气氛，保持耐心，在讨论细节前，先提出重点。

（3）当关系倾向者过度顺从时：关系倾向者因为不想得罪别人，所以常表示赞同。为了要让关系倾向者更能诚实地表达他们的看法，最好透露出你的恐惧，然后请他们发表意见。之后，为了奖励他们的诚实，不管他们说什么，你都要表示认同。

激励下属的关键是：给他们想要的东西。而下属想要的是什么呢？鲁特格斯大学曾做过一项研究：请员工将有关工作的10个因素，依重要顺序排列出来。另有一群经理人亦接受同样的调查，列出他们认为员工会重视的10项因素的顺序。

上司列出来的前三大因素是：加薪、升迁、工作保障。

下属重视的前三大因素则是：尊重、个人成长及表达意见的自由。依次下来的是对个人的体贴、对工作绩效的欣赏与肯定、确定告知公司的政策或决策。

事实上上司和下属的看法都没错。假使下属的收入无法养家糊口，那么他们的第一个选择可能就是与金钱有关的答案。马斯洛告诉我们：所有的人，即使不必为钱工作者，一生都在寻寻觅觅，满足5种不同的需要：

（1）生理的需要。食物、睡眠及遮风挡雨的地方，是基本的需要。

（2）安全的需要。银行存款、保险及工作的保障，都是安全的生存需要。

（3）归属的需要。人都想归属于某个团体，并被其接受。家庭是我们最初接触的团体，工作伙伴又形成另一个团体。那些对工作场合的社交活动不以为然的经理人要注意：你是在剥夺员工的基本需要，同时也剥夺你自己取得良好资源的机会。

（4）受人尊重的需要。每个人都希望别人感激他们的付出。如果没有，他们会兴致低落，无精打采，最后掉头就走。

（5）自我实现的需要。许多人花很多时间，努力让别人接受他们，感激他们，并奖励他们。