中国式团队沟通 在有关沟通的问题上，有一个案例广为传播。美国训练与发展协会董事兼会议主席史考特·派瑞曾经使用管理才能评鉴测试来考核世界各国经理人的综合能力。而在过去几年时间里，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。结果不容乐观，在12项关键管理能力的测试中，中国经理人的平均分数仅仅为48%，其中在沟通能力这一项上，中国经理人更是远远不如西方同行。而中国经理人沟通能力差主要表现在以下几个方面：

缺乏战略管理，内部成员对团队的认识不统一。

沟通时带有明显的个人色彩，员工被贴上“我方”“非我方”的标签，不同立场和派别的人会各自形成利益团体，相互竞争和破坏。

信息流通不畅，多数都是上级下达的指令，下级很少向上反馈和提供意见，同事之间的横向沟通几乎没有。

团队内部虽然有沟通，但管理者难以获得全面准确的信息。

许多非正式沟通尤其是小道消息经常拿来使用，信息的准确性和权威性不足。

如果将这个沟通话题进行延伸和放大，那么情况看起来或许会更加糟糕，比如许多团队的管理者喜欢单干，崇尚个人主义，推行独裁管理，他们不允许其他人对自己的指令指手画脚，不允许其他人对自己的工作提不同的建议或者意见，多数时候他们更加喜欢下达指令，因为这是他们“自己的团队”——事实上，他们经常会这么以为。

按照正常的沟通模式，他们需要明确该如何简明扼要地说明任务的性质；需要明确以何种方式告知下属做什么以及如何去做；需要懂得如何更有效地鼓励下属完成任务；如何与下属建立起和谐的、平衡的人际关系；如何探讨意见；如何了解下属的感情；如何委托自己的职责，并让下属安然接受。但是许多管理者都做不到这些，直接下达命令就意味着整个沟通，至于其他的，他们并不会考虑那么多。

不仅仅是这样，基层员工似乎在沟通方面也缺乏活力，对于那些处于体制内的员工，他们往往处于沟通的被动状态，他们中的很多人都没有意识到要主动进行沟通。他们的思维和视野被局限在本职工作上，被局限在狭小的工作环境中，他们无法真正理解上级为什么要下达这样的指令，为什么要让自己去做，为什么非要以这种方式去做，为什么非要做到那一步。在团队中，基层的成员通常以执行者的身份存在，他们长期以来都习惯了接受指令、执行命令，因此对于自身是否应承担相应的沟通责任并不在乎。

当一个团队不重视沟通管理时，大家就会消极地对待这件事，久而久之就会形成一种“无所谓”的态度。下属无论做什么都感到无所谓，对于自己能不能按时完成任务，对于能不能顺利做出一个满意的结果都会变得无所谓，工作中出现了问题也不会立即着手解决，对他们来说，工作只是一个行动，至于结果如何，他们可能根本就不会在乎，而这样的执行态度无疑会让团队陷入困境。

有关高层管理者、中层管理者、基层员工究竟应该做什么，在书中已经有过介绍，这里就不再进行赘述了。在这里笔者想到了一个许多人都问过的问题：“你了解自己所在的团队吗？”如果将这个问题进行转化，就可以变成“我是否了解自己所在的团队？”至少团队中的每一个人都可以这么问自己。

很多时候人们都会将沟通归结为一个信息传递的方式，但是更深入地说，沟通更承担着团队成员相互了解的重任，所以有关沟通的话题很多时候都可以转化成为人与人之间的相互了解。在一个团队中，只有相互了解，才能真正在工作中形成默契，并提升执行力。或者反过来说，团队内部沟通不畅，沟通意识不强烈，一部分原因就在于团队内部缺乏相互了解的意愿。

最明显的例子是，许多管理者常常胡乱安排任务，将任务指派给那些能力不行或者不擅长这一类工作的人，这是明显缺乏沟通的表现，而其背后的原因就在于管理者不了解团队成员，也不想了解团队成员。

在团队内部，很多工作往往都是一个复杂的工程，需要牵涉各种不同类型的人才，需要联合各个不同的部门，需要接触不同类型的工作项目。如果想要更顺利地完成任务，那么首先就要主动去了解自己的队员有什么特点，能做什么，最适合做什么，是否有强烈的意愿去做。

很多西方企业内部都建有一个完整的人事管理档案，管理者根据观察、考察和沟通，对各个员工都有一个比较准确的认识，在这份档案中，清晰地记录了每一个人的信息。管理者能够清晰地知道谁的特长是什么，谁具备什么技能，谁拥有什么样的工作经历，谁拥有什么样的人脉资源；在过去的工作经验中，不同执行者的执行记录，获得成功或者面临失败时的相关数据，成功或者失败的原因是什么，对执行指令的内容具有何种想法和选择性的倾向；执行者和谁进行合作，最擅长或者最习惯和谁进行合作，他的搭档具有何种能力，搭档的合作态度怎样，双方的合作默契与合作成果如何。

建立这样的档案，就等于建立起一个具体、完备且具有针对性的个人信息数据库，而这个信息数据库的资料是不断更新的。通常情况下，只要团队有什么任务安排，管理者就可以在第一时间从这个数据资料库调取接受指令者的相关信息，看看对方在执行上面所具备的潜力和能力。在对各类人才信息进行调取和分析之后，管理者就可以针对性地进行人事沟通和人事安排，以最简单、最直接的方式进行交流，打造属于自己的执行团队。

那些抱怨内部执行力一塌糊涂，抱怨执行者不服从命令的管理者，也许需要更多地了解团队，这种了解包含了执行工作的方方面面：了解队员的工作情况和心理状态；需要经常询问和提问，促进下属主动思考问题；了解下属是否瞒着自己掩盖事实真相；了解下属是否在沟通的过程中实事求是；了解执行者是否关注目标，并将精力集中在重要事项上。

当管理者缺乏主动了解他人的意愿时，其他人更是会对自身之外的人与事保持冷漠的态度，因此管理者不了解团队是导致内部封闭、缺乏沟通的罪魁祸首。正因为如此，有人曾经认为“不了解团队”“不愿意了解团队”是中国团队沟通的重要特点，在这里，将内部的沟通不畅总结为“中国式沟通”或许不够严谨，至少会引发诸多争议，但是国内的团队在沟通方面的确还比较落后，这是不争的事实。

如今，情况正在慢慢好转，越来越多的团队开始重视沟通问题，鼓励内部成员相互交流、相互了解，不过有些人错误理解了沟通，认为沟通就是为了接受他人信息，就是为了妥协，毕竟成功学大师卡耐基说过：“所谓沟通就是同步，每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”

有一些人会对这句话产生误解，认为与人沟通，或者进行民主决策，就意味着丧失自己的独立性，意味着一定要听从和吸收他人的建议，但事实上，沟通不是一种单纯的人际交往，更多时候是一种信息管理，一种信息交流方式，是一种信息的综合、分析、判断过程，它的目的是寻求最有价值最正确的信息。在沟通的过程中，不一定就要迁就他人，听从他人的想法行事。别人的一些好想法可以借鉴，别人的意见和建议如果不合理就没有必要采纳。在这里，笔者仍旧要“固执”地再次以乔布斯作为例子。

众所周知，乔布斯和IBM一直都不和睦，双方一直都处于互相攻击的状态。

1984年，乔布斯就在广告中干脆将IBM设置成了超级大反派，而自己和苹果公司则是英雄的化身。当时，乔布斯雇用了广告鬼才李·克劳，然后花了90万美元创作了一支60秒的广告，并投入80万美元将其投放在超级碗，广告将蓝色巨人IBM描绘成小说家乔治·奥威尔小说中不详的“老大哥”。

这样的广告故事让IBM感到愤怒，同时也让苹果公司的董事会感到不满。投入这么多的钱，只为讽刺对手，这样的做法让他们觉得乔布斯不过是在公报私仇，他们一点也不喜欢这则广告，还要求乔布斯取消这则广告。但乔布斯没有照办，他认为这是竞争时代的一部分，而且这条广告一定会引起大众的关注，而苹果公司也很快就会受到大众的关注和欢迎。果不其然，这则广告播出之后，立即引起了热议，乔布斯几乎将大家都带入广告设定的故事当中去了，一时间，大众对IBM产生了厌恶感，而乔布斯以及苹果公司一下子就成了“超级英雄”的代表，苹果公司由此获得了很大的声望。

从本质上说，沟通与保持个性并不是矛盾的，与人沟通代表了一种寻求更多有价值信息的态度和愿望，代表了一种相互了解的愿望，这是基于社会生存或者体制生存基础上的一种抉择。倾听他人的声音，借鉴他人的想法，或者进行互补，这些都不应该以牺牲个人的独立思想为前提，毕竟沟通的目的是更好地执行任务，而只要某一种想法或者信息有利于执行，那么就证明这种想法和信息是有价值的。对于这一点，任何团队以及团队中的任何人都没有必要提出质疑。