“走为上”不是一味地退缩，退的最终目的还是为了积蓄力量，寻找时机，更好地“进”。

退的方式各种各样，可以把某种产品完全淘汰，可以把生产规模逐步缩小，可以从某个市场全面撤退。这样做的目的都是以退为进，以便寻找更好的时机，东山再起。

美国哈瑞尔公司瞄准无人关注的清洁液市场，推出“配方409”清洁液，占领了市场，业绩非凡。实力强大的“日用品大王”宝洁公司看得眼红，很快推出了“新奇”牌清洁剂，在丹佛市场进行规模空前的试销，试图一举占领清洁液市场，造成了咄咄逼人的声势。

在“日用品大王”的攻势面前，哈瑞尔公司肯定无力反击，于是果断地采取“走为上”计，将丹佛市场拱手让给宝洁公司，“配方409”逐步销声匿迹。

宝洁公司在丹佛的试销未遇任何抵抗，大获成功，于是，不可一世的准备全面占领美国清洁液市场。哈瑞尔公司眼看反击时机成熟，于是果断地以低价策略全面进攻，再用铺天盖地的广告为这次空前大优惠助威，很快吸引了广大消费者。

当宝洁公司的“新奇”牌清洁剂雄赳赳地走进美国市场时，才发现只赢得了寥寥无几的消费者，收效甚微。不得已，宝洁公司只好也来个“走为上”，放弃了清洁剂市场。

哈瑞尔公司之所以大获成功，是因为他们的“走为上”是有明确目的的，达到了退为进的目标；而宝洁公司在失败之后也选择了“走为上”，则是完全放弃了清洁剂市场，承认了在这个市场上的彻底失败。

当然，宝洁公司从清洁剂市场退出来，又转入了其他市场的竞争，从整体战略上仍是实现了以退为进。

生意面临必败之势时，宜先退、早退，但这种退却不是无节制的、无止境的乱退。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争做准备。生意人要对事业保持控制力，使下属人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有条不紊。无数事业失败者的教训告诉我们，无节制的败退必将导致生意目标体系和责任体系的迅速解体，形成“溃不成军、一败涂地”的局面。

因此，不论事业面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板决不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。

当大失败的局势已定时，不要指望会出现什么翻天覆地的奇迹，生意人的唯一选择就是在撤出某些经营领域的同时，在剩下的经营领域里采取若干打破常规的管理措施，将损失减至最低限度。能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。

留得青山在，不怕没柴烧。生意在经过多次失败的耗损或一次失败的重创之后，破产倒闭之势已无可遏止，比较现实的目标就是不输光，在失败之前设法保存有生力量，为东山再起“留下火种”。

面临此种情况，生意人应静心做好以下两件事：一是选准必须保存的资源。不要奢望能保存很多资产，应当选择那些市场价值不高或不明确但对事业最有再利用价值的资源设法保存，例如，技术诀窍或关键岗位的技术骨干、企业名号、商标或一块活动场地等，总之以一些“软资源”为主。二是选择最有效的合法保持手段来保存这些资源。在企业破产清算之前，果断地采取合法手段，将拟定的保存对象进行隔离、转移、分立等技术处理；在破产前清算程序已经启动的情况下，则应充分利用《破产法》中对企业所有者和经营者有利的条款，既据理力争又灵活通融地争取对自己有利的结局。

在做任何生意时都要学会何时进攻何时退守，这样将来才有光复河山的机会。当年楚霸王战败，以乌江畔自刎收场。他并不是没有退路，只因曾经破釜沉舟，带领三千江东子弟兵西征，如今三千子弟兵都无一生还，自己认为没有脸见江东父老，因而自杀收场。这是能伸而不能屈的心理缺陷，如能退回江东，或许还有再起之时。

总之，十步之内，必有芳草。生意场上既需要你要有锲而不舍的勇气与执着，也需要你有见风转舵的机灵和眼光。正如佛家所言：“舍”也是一种“得”。