“以客户为中心”是华为的核心价值观，随着客户需求变得日益多样化与个性化，华为当初选择的这条道路似乎是明智的，但期间也隐藏着一个重要的问题：个性化的服务免不了带来统一管理的困难，在向管理要效益的时代下，如何能做到在满足客户个性化需求的商业模式的同时，还能降低管理的复杂性？

任正非给了一个方案：前端个性化，后端标准化。所谓个性化，就是不能到处撒胡椒面，要区别对待。于是，《华为基本法》的第四十八条内文诞生了：

1.建立有效的高层管理组织。

2.实行充分授权，加强监督。

3.加强计划的统一性和权威性。

4.完善考核体系。

5.培育团队精神。

任正非强调：个性化就是效率。“面对国际化的残酷竞争，必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后进入者所面临的被动挨打局面；必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取到宝贵的作业时间，减少不必要的急行军；要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的准备度和响应效率。”

然而，“千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。”没有后端强有力的补给，前端的个性化作战就无法实现。个性化的战略给统一管理带来了不小的压力，这就必然要求企业在勤奋的同时，还要注重巧干。对此，任正非提出了如下观点：

穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。

华为不是一天练成的。在最初围着客户转的时候，华为也没少走弯路。对于当时的窘状，任正非回忆道：“我们从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮，一下子就掉进了TURNKEY工程的大窟窿里……我们还无法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动。管理效率的低下，也造成了我们压力大、负荷重。”因此，“通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高我们的工作效率和人均效益”成了华为管理层的共识，后端标准化是支持前端个性化的最佳决策。

首先要建立一套以矩阵管理为基础、灵活有效的三合一管理体系。具体表现为“分层分级的顺向管理体系，严格有序民主的决策体系，合理有效的有限授权体系”。为的是使日常运行大权落在基层干部手里，使用权管理、制约、平衡大权握在大部门手里，使重大决策权在充分听取反映后，握在高层手里，从而使公司管理形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩了组织平面，提高了效益。

其次是用制度、流程等来规范企业的运作。为了达到这一目标，华为先后启动了公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO 9000的贯彻……这些都是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是让公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢的有力保障。

最后是用企业文化凝聚员工力量，达到“力出一孔，利出一孔”。华为打造的企业文化以国家文化为基础，目前已经成为公司全体员工的黏合剂，其具体内容为：爱祖国、爱人民、爱公司；奉献社会优质产品、优质服务；团结奋斗、拼搏，建立利益共同体；尊重知识、尊重人才、平等沟通；民主决策权威管理。任正非将其视为“公司最宝贵的无形资产、企业发展的灵魂、管理的精髓、规范员工行为的准则、增强沟通与理解的桥梁”。