在我国加入世界贸易组织和国内日益高涨的反垄断的双重压力下，中国在20世纪90年代后期加快了电信改革的步伐。经过一系列调整，中国电信市场上形成了中国移动、中国联通、中国电信、中国吉通（以国际互联网的接入服务为主）、中国网通（以数据宽带网络业务为主）、中国卫星（以卫星通信业务为主）和中国铁通共同角逐的格局。电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，“组织调整”“企业内部建设”“分拆业务”成为各电信部门的关键词。因此在1999年，华为自创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了“寒意”。正如任正非所提醒的，从全球来看，2000年纳斯达克指数一年下跌56%，第一次互联网泡沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态，而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥沼。在那年冬天，朗讯裁了一半以上的员工，北电裁了2/3的员工。

以2000年4月纳斯达克股灾为导火索的全球电信产业的下滑波及了中国市场，在这一年，华为第一次增长停滞。与此同时，由于策略失准而错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”，则是华为没有延续增长神话的主要内部原因。

任正非曾说：“谁也不能保证任何一件事的决策都会是成功的。只有相互之间的理解与宽容，才会使我们的政策越来越合理。有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵懂地就走过来了，我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不要把我们压得太厉害了，我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但是事实上，我们走过了10年，每一次我们看见、预见的困难，和我们解决的措施都刚好和时代的发展同步、同拍，所以我们取得了成功，发展到了今天。错误不算什么，谁能不犯错误，没有人是一贯正确的，有错误的人经过改正以后还是可以提起来的，不要把人看成完人。目标才是重要的，大家不要有那么多自尊心，不要太看重面子。在华为犯错最多的是我，我也是在错误中站起来的。我没有头脑发热过，没有决策失误过？天知道。不过大家是为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。”

任何人都不可能是全才，领导干部也不可能什么都懂、什么都会，但如果没有自己的专攻、特长，仅仅靠什么都是略知皮毛的“样样通”“万金油”，是难以立住脚的。生命之舟只有载满知识，才不会左右摇晃、翻沉搁浅。而学识也有阶段性、时效性，需要及时补充、更新，因此，要强化终身学习意识，既要知识化，又要专业化，做学习型干部。对所从事的工作钻进去、研究透；对所管理的领域，力争干得比一般人出色，做个“行家里手”，自然会“服众”。

2000年，华为某队成员和同事们通过市场调研后，觉得开发视频产品的市场很大，于是就向直接上级提交了一份详细的项目报告，但没有被批复。原因是他的上级觉得，项目成功了固然好，自己也将成为第一功臣；可一旦项目失败，自己就很有可能受牵连，多年努力的结果也会随之而去。后来这位成员又先后几次提交了产品计划，都因其上级不敢承担责任而搁浅了。最后这位成员愤然离开华为，创立了自己的公司，而且还凭借着在华为没有得到认可的项目，让公司收获颇丰。当任正非知道此事后，果断辞退了该上级。

作为一名高层领导，应该时刻进行自我反省，及时发现自己的过错并毫不掩饰地勇敢承认，并设法努力改正。领导者，应该坚持绩效精神，敢于面对结果，这是卓有成效的管理者的基本素质。领导者，应该时刻提醒自己，明确自己的责任，并为自己的过失承担责任。责任代表着一个人的品质和态度，领导者敢于承认自己的过失，既是对自身的反省，也是对员工提高责任意识的暗示。

成为成功领导者的关键在于替下属承担相应的责任，这是领导者能成为领导者的重要前提。作为领导者，你当然要授权你的下属去做那些具体的事情，怎样去做是完全由他们自己决定的，但最后负责的只能是你，不管你的下属工作得好还是坏，这全由你承担，这就是作为一个领导者的义务和责任。领导者既然负全部的责任，那他们犯错就应该及时纠正，勇敢承认错误。有错及时改正，维护内部团结，这才是明智之举。