固定成本，又称"固定费用"，指在业务量的一定变动幅度内，成本总额并不随之变动而保持相对稳定的那部分成本，如企业管理费用、销售费用以及车间生产管理人员工资、员工福利费、办公费、固定资产折旧费、修理费等。

固定成本就其总额来说，在产品产量或商品流转量的一定变动幅度内，虽不随之增减而增减，但就单位产品或商品负担的成本来说，则随着产品产量或商品流转量而成反比例的变动。即产品产量或商品流转量增加，单位产品或商品分摊的成本随之减少；产品产量或商品流转量减少，单位产品或商品分摊的成本随之增加。由于产品成本和商品流通费中有固定成本，因此，增加产品产量或商品流转量，就能降低产品成本或商品流通费。

运输公司的固定经营成本非常昂贵。以航空公司为例，国泰是最有效率的，若每程飞机载客量不能达到65％的话，便会亏损；就算达到65％以上，利润亦受到很多限制，例如票价的升跌、头等舱与商务客位的载客分布情况等。2003年上半年，国泰载客量急剧下降，公司只有大幅减价及送出机票维持经营。虽然当时的载客量达64．4％，但国泰仍出现12亿港元的亏损。固定成本控制成了航空公司最头痛的问题。

经济萧条下，现金成为了关乎企业生死的命脉。此时，我们若能减少自有固定资产，租赁这些资产，按使用付费，则会释放出大量的现金，固定资产便可成为渡过危机的最后保障。

如何将固定成本变为可变成本？可以要求供应商回购曾卖给你的资产，然后向他们租赁这些资产，按照你的使用，或按销售额比例来支付费用，最终释放固定成本中的现金。例如，雅高集团是一家领先的连锁酒店，曾拥有许多酒店不动产，但这占用了它的大量资金。因此企业先将一些楼宇出售给一家金融公司，随后向该金融机构租下这些楼宇，并重新签订租赁合同，按企业的收入付费。现在，这些楼宇已成为雅高集团的一项可变成本，虽然租金不菲，但却意味着雅高把风险转嫁给了金融公司。这使雅高能更灵活地应对经济危机，并在竞争对手裹足不前时继续投资。

以上这些做法可帮助我们解决现金不足的问题。换位思考，我们的客户也有这种需求，如果我们是固定资产提供商，我们也可以考虑将客户的固定成本变为可变成本，满足其资金需求，进而推动自身产品的销售。例如，将出售固定资产变为租赁，按客户使用情况收费。

20世纪80年代，劳斯莱斯以及通用电气从根本改变了飞机引擎业务的赢利模式。它们开始以"按时付费"的方式出租引擎，以取代传统的引擎销售。这样一来，购买引擎的航空公司无需支付任何预付金，而是按照飞机的使用率付钱，于是，劳斯莱斯和通用电气就把航空公司的引擎固定成本变为可变成本。劳斯莱斯和通用电气凭借这一服务在引擎市场上赢得了较大市场份额，同时它们借机收取更高租金，获得了更高利润。通用电气还把这一模式延伸到蒸汽涡轮机和医疗设备业务上。再如施乐曾推出按复印量收费业务，客户无需购买昂贵的大型复印机，只需按使用量收费，包括支付维护和升级费用。这减少了那些复印量不大的企业客户的办公费用，受到他们欢迎。这一模式在移动电话市场也很有效，在这个市场，企业让消费者获得"免费"手机，按通话时间收取使用费。

当然，这一战略也有风险，毕竟你仍然拥有"售出"的产品，它们会占用你大笔资金。而且，在经济低迷时期，这似乎更危险，因为此时的客户很有可能降低使用量，导致你收入下降。但如果你出售固定设备，风险更大，经济低迷会让那些手头现金局促的企业猛砍固定成本预算，你的销售收入会下降50％或更多。相反，实践表明，当企业向客户提供按使用付费的服务时，经济危机时销售量的下降幅度不会超过10%。因为对于客户而言，这意味着给自己留下更多的现金命脉和更灵活的空间。