“教练式”，就像一顶神奇的帽子，戴上它，有助各种角色的质量。

笔者说

这一章谈教练式领导力，我认为非常重要。无论是企业家还是高管，都应该能觉悟到并且能学会。即使不在领导岗位而只是想要提升自己的影响力，或只是想建立并维护各种良好关系，每个人也都能找到“教练式”的应用之处。“教练式”，就像一顶神奇的帽子，戴上它，有助各种角色的质量，比如，教练式父母、教练式老师、教练式子女、教练式闺密、教练式朋友、教练式伙伴、教练式爱人……万变不离其宗，而且，也都是有百益而无一害的。

企业，无论大小，无论传统或新兴，都已处在所谓VUCA时代了。

VUCA本来是一个军事术语，指最不利于作战的气象、地理、信息等综合条件。VUCA 时代的企业领导人与管理者，无论多么资深，无论曾有过多么辉煌的战绩，也都无可避免地处在看不清、拿不准的常态，即使觉得看清楚了机会，也往往都是没做过、没有手感经验的“新物种”。企业能否存活、能否制胜的重要条件之一（甚至是最重要的机会），就是激发各级员工的主动敬业。

提到“敬业”，很多企业的员工可能都会说：“我们都‘996’了，还要怎样敬业啊？”很多高管可能也会说：“我们早就是‘007’啊！还能如何？”这其实说的是“加班”，大致属于劳动合同和劳动法应管的范畴。“主动敬业”，并不等于“加班”。关于“主动敬业”，我认同盖洛普公司的定义。

盖洛普公司历史悠久，对大型的人群调查富有经验。美国建国后的第一次人口普查以及第一次全国性的总统选举的民意调查，就是由盖洛普操盘。2013年，盖洛普做了一次大规模的职场敬业度调查，触达几十个国家的上千个企业，面对面访谈的人群多达百万，大概注定会被记录为恐龙级“史前纪录”了，互联网的兴起再结合计算技术的进步，已使面对面的真人访谈失去了必要性：如今只要跟随你在网上以及线下的踪迹，就可以计算出连你自己都未必知道而且更准确真实的信息，相信盖洛普也必须转型了。也因此，2013年的调查就更具有历史意义。

这个职场调查，对于部分国家的平均职场敬业度的信息见下表：

每当我在课堂上展示这个表格，无一例外，立即遭到所有人一致的强烈质疑甚至责难！

“我们团队的敬业度无论如何都属上乘！”

“无论如何，中国企业的平均敬业度总不会比××国还低吧！”

“这个数据明显谬误！”

“这个公司用的是什么模型？什么方法？”

…………

简直引起“民族愤慨”了，令我想起莫师父遭万人集体嘘声的场景。

等喧哗稍息，我再请大家仔细读一下这一行：

“盖洛普对‘敬业度’的定义是：员工对企业主动投入热情和智慧的程度。”

关键词是：主动投入，热情，智慧。

当我邀请各位领导描述一下自己企业、团队的“敬业”方式和关键词时，出现频率最高的词汇都集中在：吃苦耐劳、当责、执行力，以及加班……然后，现场就会比较安静了……

“敬业”，可绝不只是各种主动或被动的加班，甚至不只是接受指令的执行效率哦！企业以及各级领导，最应关注的是如何能使得自己的员工们主动释放出热情和智慧！

教练，就是专注于激发个体的潜能、热情、智慧——也就是“主动敬业”。再往前捯，教练在商业企业中得到应用的缘起，就是为了提升绩效，正因为好用，所以成为成长最快的行业之一。

当我在企业讲授“教练式领导力”的课程时，目标更偏重于能在给定的短时间内（一天，甚至半天内），教会管理者如何对下级进行“教练式”绩效辅导。听课的领导们往往都会说：“教练式辅导真是挺好的事儿，但我们没有那么多时间与下属一对一地聊啊。”

听到这类话，我往往充满不屑：难道你和下属每年不谈几次KPI （关键绩效指标）吗？难道你不会隔三岔五就骂一顿人、骂狠了再喝场兄弟酒吗？合着你那都不是一对一？你漠视团队和下属的智慧，当然也就得不到他们的智慧啦。

我当然忍住了，没说出口，而是耐心地反复解析，教练式领导力，重在“教练式”，就是专为帮助领导们提升领导力的现成工具，就是为了帮助领导们容易上手、使用，从而尽可能地激发团队的热情与智慧。而激发团队的主动敬业，就会直接提升绩效。

我做这个课程是很用了些心血的。首先，领导们都忙，得把课程浓缩到一天甚至半天之内。第一次受邀为企业内部的高管制定“教练式领导力”的课程时，我挺高兴，但听说“课程最多只能在一天内完成”时，简直想哭，我花了那么多时间和心血研习，也才只是窥见宝藏之门阶。只给一天，也太轻看了教练这门专业吧？没辙，客户第一！我只得含泪再去努力编纂课程了，时间有限，但我给自己定的标准不能打折扣：有高度，听得懂，学得会，带得走。

要想让学员们学会，必须设计充分的练习，需让身为各级领导的学员们尽快找到一些手感，从而认识到尽管开始时可能会稍有点儿别扭，但还是可以学会的。

在有限的课堂时间内，需得把工具、流程、各环节的要点统统提醒到位，还要每个人都能充分练习过，还要能浓缩在一张卡片上，以便领导们带走并随手参考。为了有些国际化企业的外籍管理者的便利，课件还得是中英文双语，讲课也得按需随时双语切换，连卡片的英文版都是我一字一句熬夜翻译的。

待呕心沥血、口吐莲花而至气血两亏、唇焦舌燥，竟还收到领导们“就是没时间”的反馈时，我也会忍不住轻松地（冷冷地）说道：

“如果实在嫌麻烦，您当然可以选择不用啥教练式啊。您当然可以继续言传身教啊，前提是，面向充满未知与变数的世界，您样样都会做、样样都能教。

“您也可以继续用你的指挥官式的领导力。在重压与危险之下，人们将启动原始的脑，不再做‘无谓’的思考，团队行动力可能还会增强（人们在恐惧之下真的会跑得更快、力气更大），但行动力可不等同于执行力，下属可能只是蒙眼狂奔，不问东西。那么前提是，指挥官指挥的方向永远是正确的、方法是万能的……

“VUCA时代，祝指挥官们好运。”

其实，所谓“教练式领导力”的初级，只要照着卡片上的流程步骤以及例句就挺容易的，要点不过就是：

领导们在每季度或者至少一年两次的KPI谈话时，按照工具提示，先提问，不要打断，最后再给提示。同时注意教练的三态。

也没有太多其他要求，也就是请上级将贵躯从大班台后移出，与下属面对面坐着，就能有助于形成一点点平等的感觉，再尽量保持目光接触、尽量别打断，效果就能明显好不少。这不难吧？出乎我意料的是：不少老板们竟会自以为是地认为与下属面对面坐，坐一样的椅子很难。有的老板还会说：“那样可能反而会使员工感到不适应。”哇，多么幽默的同理心！

我也是做过多年高管和“老板”的人，我的办公室都是全透明的玻璃，除非在开会或谈话，否则办公室的门永远是敞开的，谁来都行，至于非自己动手的思考和动笔之类的工作，留待夜深人静、无人打扰时再做，效率还更高呢！这种“奇葩”的“同理”，确实超出我的理解了。每个月花上几小时，调换一下椅子和位置，来争取得到下属团队的智慧，真有这么难吗？这个账不难算吧？

我会讲到华为如何“僵化、固化”地推行教练式绩效辅导，甚至在绩效辅导季特地请外部教练观摩指导。华为的海外布局辽阔，海外的区域总经理们给下属各国家分总们做绩效辅导时是有时差的，上级跟着流程、照着卡片辅导下属，教练观摩辅导过程，绩效辅导结束后，教练再针对辅导过程给上级单独进行辅导。教练并不管辅导的内容，只就辅导者在辅导过程中的动作、表情、状态等流程要素进行辅导。多么奢侈，华为图什么呢？还不是因为真的有效啊！华为内部开始推行“教练式绩效辅导”时，也是有阻力的，但一旦认定这是榜样（IBM）已证实有效的方法，华为就坚定启动其推土机式的执行力。再后来，各级领导也感觉到了这种方法的效果，就主动争取甚至争抢外部教练的观摩辅导了。每讲至此，都能明显感觉到学员对华为的肃然敬意，然而，能按“卡”索骥、回去后真正应用的，顶多也就是半数。这肯定有企业文化不同等因素，但究其深层原因，恐怕还在于对员工敬业度的定义以及重要程度的认识吧？

我做老师时偶尔会逞“师道”嘲讽一二，是实在忍不住时的小小放任。这可不是“教练式”。其实，讲课对我而言，是性价比最高的，备课讲课时尽心尽力，课程结束就可以全然放下了。但是，若论我个人的成就感、价值感，还是做一对一的教练得到的更多。

杰克·韦尔奇与路·郭士纳都是我崇拜的企业家。我很欣赏韦尔奇时代的通用电气公司对管理者的“4E”要求与标准：

Edge——决策力

Execution——执行力

Energy——能量

Energize——赋能

这个标准在今天看来，仍然很适用。在此加入一些我个人的理解：

Edge——原本就有“悬崖边”“边缘”“刀刃”等意。

指的是：指挥官们必须具备做出艰难决策的魄力和能力，即“指挥官型的领导力”。若受王冠，必承其重，有些重要决策的分量与后果，都是领导者要承担的本分。

Execution——执行力。

执行力对于最高管理层而言，更多需要落实在战略、团队、组织、流程与文化上，其要求远远高于冲锋陷阵、攻城略地、于千军万马中取上将首级如探囊取物的个人英雄。

Energy——充沛旺盛的精力和能量（最好不要都耗费在马拉松会议中才好）。

Energize——赋能。

在今天，应该至少包括以下两重含义：

1）领导给团队赋能的最重要而有效的方式、方法：激发团队的主动敬业。

2）领导亦需要团队的智慧为领导自身赋能！

也就是——教练式领导力。（下附“领导力风格自测表”）

关于这张表，还有几点需要提示：

■ 最后再提出建议。

■ 落实资源支持。

■ **ART结束——双方的行动。

■ 询问对方的感受。

这个“绩效辅导卡”，是借鉴学习了华为内部曾使用的格式，但并非照抄，若说抄，也是抄IBM的。

二十几年前，路·郭士纳领导IBM大转型不久，就开始使用“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitment）代替“KPI”了。PBC须包括销售额、利润等关键业务指标，但不只是数字指标，还有为了完成经营指标所必需的相关的能力、重要任务等指标，类似谷歌推行的目标关键任务（OKR，Objective Key Result）。其实早在二十多年前IBM的“PBC”就已包含了KPI和OKR，只是那时候还没有“OKR”的名字。与传统的绩效计划最大的不同在于，PBC是先由每个业务代表、业务经理自己做出承诺，是由前线人员提出、自下而上的，这不就是“听得到炮火的人”吗？几年前我再次见到“PBC”这三个字时，倍感亲切，当年我在IBM时也写过的！也再次被华为的执行力震撼：他们决定推行，便将PBC与教练式绩效辅导推行到位、推行到底，连“PBC”这三个字，都烙上了强烈的华为气质和纹理，经过十几年代际更迭，很多华为人都以为这就是华为自己的原创了。

现在有很多企业以华为为榜样，还有很多“前华为”的“专家”另起炉灶，在市场上推行华为的“秘籍”，然而在我看来，很多华为能做到的东西，未必适合其他企业，原因明摆着：企业创始人不同、战略不同、文化不同、激励机制不同。比如，华为能做到“杀人如麻”，前提是，同时能做到“挥金如土”“不让雷锋吃亏”，而很多企业所处的产业与积累都很不同，如何能希冀照搬移植呢？

倒不如先从这些现成、可学到、好用的基本套路学起、做到，对管理者与团队能力以及团队的士气氛围产生明显的提升。

如果觉得照着卡片的“小白”操作指引仍然做不到，还有一个入门级的招式：在直接给指示或责骂批评之前，先问三个问题，最后再给必要的指示以及资源支持。

1.关于××问题，你的想法是？

2.还有其他可能的做法吗？

3.如果按照你的想法去做，你觉得会遇到什么阻碍？需要什么资源？

只“三问一给”，挺简单吧？但前两年我再次给丹鹏传授时，他依然如第一次听到，其实他从我这儿可不止一次“收到”呢。

领导们如果能坚持问出这三个问题，就是在给团队成员贡献智慧的机会，也就能逐渐激发团队成员主动思考的习惯，要远远强于凡事听上级指示而使团队逐渐处于习得性无助（Learned Helplessness）[1]的状态；而且，你的团队成员无论如何都比你更接近客户、更接近前线，是“能听到炮火”的人。最起码，你能够了解到团队成员的真实能力和状态——这是领导们最基本的责任。

领导们，要么，自己具备无所不能的智慧；要么，给你的团队创造能够发挥智慧的机会。而在VUCA时代，大约只有后一条路才能行得通，靠得住。毕竟，企业在给员工付工资绩效、几险一金以及各种培训/培养，更充分地激发他们的主动敬业，难道不是领导两个字的题中应有之义吗？

“教练式辅导”“教练式提问”“教练式沟通”，或者笼而统之的“教练式领导力”，不是给领导们添麻烦，也不是为了让下属们感觉好，而是回到教练的起源初衷：无论是激发潜能、激发热情、激发智慧，还是激发主动敬业，都是为了提升“绩效”！

杰克·韦尔奇说过，“每个企业家都首先应该是教练”，这在学习教练的课堂上几乎必被引用，毕竟，企业与企业家对于教练的了解和接受程度还很有限，既然由一位“20世纪最伟大的CEO”亲口说出，当然要尽量引用。然而毕竟，像杰克·韦尔奇、史蒂夫·乔布斯这样充分享受过教练之妙用的企业家，仍在很少数。更多企业家们，在听到“教练”时，往往首先衡量教练的经验背景，如果觉得与自己如今的地位、企业的规模等“不相匹配”，就不再问津。其实这种“匹配度”的衡量，若是寻找顾问或是导师或是助理，可能还比较合适；教练，是另一个专业，另一个境界。每个人都需要一个教练，而企业家更需要、最需要。

以上，讲的多是“绩效辅导”，目的性很强：供各级管理者和领导者在与下属团队沟通时，用“教练式”的方法，激发团队成员的主动思考／智慧，从而提升绩效。

前文中我也反复提到：“教练式沟通”在家庭关系中很好用，甚至更好用。以下，再补两个“教练式”在“绩效”之外、家庭之内的应用。

我在课堂上宣讲教练的哲学时，常常会被提问：“小孩子也可以吗？”是的，连小孩子也如是：全面完整、资源丰富（解决他自己问题的）富有创造力的天才。而且，更容易被激发唤醒，只需要家长给一点儿耐心，提几个教练式的问题。

有一次，上过我的教练式领导力课的一位女士，课后又费挺大周折找到我，就为告诉我这件“神奇”的事：

“我儿子四岁多，特别淘气，总被幼儿园老师投诉，我每次都要向老师道歉，回家再教训儿子。那天上完您的课，又接到老师电话，说我儿子抢小朋友的玩具，把人家弄哭了，老师很生气。我当然又道歉，也很生气。但那天刚听完您的课，转念一想，这回我不按套路批评他了，多少次了也不管用。我就试试，只问他‘教练式问题’，忍住，不教训、不评论，问着问着，他自己说了：‘嗯，这样好像是不太好，如果我是那个小朋友，我也得哭，比他哭得更厉害。’

“然后我问他，那你觉得该怎么办呢？他说他要想一想。我使劲忍着，真就忍住了没再重复该怎样向老师、小朋友道歉之类的，其实这套磕儿都重复很多次了，没用。

“第二天早晨，我告诉自己，继续忍着，忍住！目送儿子进了幼儿园，只见他走到老师身前，两只小手拉住老师的手轻轻摇晃，也没说啥，就是大眼睛水汪汪地看着老师，老师一愣，就眉开眼笑了。敢情他自己知道怎么做是最好的，比我教的那套道歉的办法好使多了。”

我好奇，问这位妈妈都提了哪些“教练式问题”，她一口气说了好几个：

“今天发生什么事啦？”（孩子答得倒是挺诚实的。）

“你的感觉如何呢？” （孩子说：小朋友哭、老师批评，都不开心的，还担心妈妈又要骂。）

“那你希望怎样呢？”（孩子说：希望大家都高兴。）

“那你觉得有什么办法吗？”（孩子说了一堆：给小朋友带巧克力，把玩具给他玩。）

“真好。还有吗？”（孩子像小大人似的，说“我得再想想”。）

看来，孩子认真想了，所以有了小手拉大手、阿姨尽开颜那一幕。

这辅导过程堪称经典，要素具备，行云流水，达到了高效激发的效果，我由衷赞美。

孩子毕竟是孩子，他们需要长到十八岁才能把人类早产的大脑功能基本发育完全，也不可能因为一次“教练式”沟通就不再顽皮，但是这种“教练式”沟通有助于逐渐培养起孩子的同理心和好的习惯。大多数父母都没有受过“如何做父母”的培训，他们的榜样就是自己的父母，最常用的就是反复说教、教训，甚至体罚，而完全不了解小孩子在每个发育年龄的内在变化，不了解孩子在各个阶段的需求。家长该去学习如何做父母，并学着做教练式的父母。

另一个例子，我觉得更神奇，也是学员告诉我的：应用“教练式”沟通改善婆媳关系。

这位学员是已婚女性，孩子刚上小学一年级，夫妻俩都很忙，婆婆一直帮着照顾孩子，以前“因为理念和习惯不同”，婆媳之间常常龃龉，以致夫妻之间、婆母与儿子之间的关系都挺紧张。婆婆是受过高等教育、有知识的，“说起来理论一大套，根本说不过她”。学员满脸都是无奈而委屈。

我好奇：“你要说服她什么呢？”

学员竟然语塞，想了一会儿，有点儿不好意思：“其实也没啥大事，就是我回家后就想和孩子亲热一会儿，婆婆就会嫌我打扰孩子的作息习惯，难道我这亲妈上班一整天了，回家都不能和孩子亲热一会儿吗？”说到此，竟然委屈到眼圈红了。

清官难断家务事，家务事里最难断的属婆媳关系。更何况我也没这经验啊，只能重复一些教练式沟通的要点，以及“共情”的心法之类。她听得认真，若有所思：“谢谢教练！”然后走了。

过了几天，她兴冲冲地跑来报告：

“我好好想了想，我婆婆疼孩子，这是我俩最基本的共同点，再说了，她把孩子带得可好了，无论是营养、健康，还是作业，都是她负责。就是有点儿教条，非得按照她老人家认为最科学的日程表进行。其实这也没啥毛病。我这一共情，不但不生气了，还觉出老人家真够不容易的，要是让我带，我可做不到这么好。”

说到这儿，她停下来问我：“我这算是‘共情’吧？”

我笑道：“算，算。你做得很好。”

她高兴地接着说：“接着我就尝试‘教练式沟通’了。”

我充满好奇地期待她继续说。

“我和我婆婆说，您把孩子照看得这么好，真是很辛苦，我还经常给您捣乱、惹您不高兴，对不起，请您原谅吧。”

她又认真地对我说：“我说这些话是很真诚的。”我忙点头表示相信。

“我婆婆也能看出来我是真心的，嘴上没说啥，但看得出来她有点儿高兴呢。我就接着说：‘我就是上一天班挺想孩子的，回来就忍不住想和他玩会儿，您给我指点指点，我怎么做才合适呢？’

“我婆婆先有点儿警惕似的，后来见我是真心请教，也就和我好好说话了，她说：‘知道你想孩子，哪有妈不想孩子的？我当然理解。我就是想着，要尽量给孩子培养好习惯，你回来有时早了，孩子还没做完作业呢，一疯玩，作业就耽误了；有时回来又挺晚，也不管孩子玩兴奋了耽误睡觉，第二天孩子得早起，睡不够怎么行？’

“我连连点头，其实她说得确实有道理。我婆婆见我态度很端正，就接着说：‘咱商量一下，每天做完作业到晚饭前，晚饭后到睡觉前，你尽可以陪孩子玩，睡前你就别逗他疯玩了，顶多读个故事也就行了，别耽误他睡觉……’

“我满口答应了。我婆婆高兴，还给我讲了好多我丈夫小时候的事，我头一次听说呢。这是我结婚以来，与我婆婆聊得最多、最好的一次，我发现我婆婆挺可爱的，还挺好看的呢！”

这几段，全是婆媳之间的妈妈论儿，可超出了本教练的经验边界，人家把“教练式”的基本心法运用得相当到位。叹服。

这再次验证，在家里，“教练式”甚至更好用。重要的话要多说：教练式，有百益而无一害。

[1] 行为心理学的一个著名实验，实验狗被关在笼子里反复电击，无法逃脱；在取消限制、笼门打开后，再电击时狗也只是忍受而不会逃跑了，它们“习得”的是：反正逃不脱，认命了，不再发挥主动性。