你如果想建立一份属于自己的事业，需要有多方面的经营能力，比如说，决策判断能力、组织协调能力、领导实施能力、承担风险能力和知人善任能力等等。其中，决策判断能力和知人善任能力最为重要。毛泽东曾经说过：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。”出主意指的是制定决策，用干部就是知人善任，如何用人。从一定意义上讲，一个企业家的经营过程其实就是制定决策并指挥员工实施的过程。

1.决策能力

决策是人们确定未来的行动目标，并从两个以上的行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。国外有这样一名言：管理的重点在经营，经营的中心在决策。著名的美国经济管理学家、诺贝尔奖金获得者西蒙也指出：“决策是管理的核心；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”

企业战略决策是影响企业全局和左右企业长远发展的重大经营活动，它的立足点是企业的现状，着眼点是企业的未来。企业战略决策一般包括企业发展计划、生产规模、投资方向、联合改组、重大科研与新产品开发方案、经营目标、经营方针、领导体制、人事与职工培训和生产技术的改进方案等，搞好战略决策是企业家的主要职责。通俗一点说，就像是军队中统帅的职责。

古人说：帅凭谋，将凭勇。在实际战争中，将主要是听从主帅的指挥，有勇敢、冲锋陷阵和克敌制胜的本领，没有杀敌本领的不能称为将；而帅则大不相同，主帅要有眼观六路、耳听八方和指挥全局的才能，善于调兵遣将，在纵横交错的环境下，从全局出发决定舍、取、保，必要时牺牲局部以换取全局或最后的胜利。帅，也需要勇，但只有勇并不能完全克敌制胜，帅更需有谋。企业家犹如军中之帅，运筹帷幄决胜千里，居于企业战略决策的核心地位。

三国时期，刘备帮助刘璋抗击张鲁，稳定了西川的局势。然而，当他向刘璋借军马钱粮时，却受到刁难。于是，双方翻脸，形成公开的军事对抗。在这种形势下，如何行动?庞统为刘备献了上、中、下三策。上策：乘刘璋尚未防备时，选择精兵，昼夜兼程，直接袭取成都。中策：扬言要撤回荆州，诱出涪关守将杨怀和高沛，在他们送行的地方，将其擒拿斩杀，然后先取涪城，再取成都。下策：从西川退兵，退还白帝，连夜赶回荆州，日后再慢慢谋图进取。庞统的本意是主张刘备采取上策，以突袭的方式，速战速决。但是，刘备却选择了中策。如果单从军事的角度来看，上策更为有利，此时，刘备发兵，出其不意，直取成都，是胜利在握的事，取得了成都，就等于控制了蜀地的全局。然而，刘备从政治需要上着眼，认为上策过急，直取成都不利于建立他的政治威望；至于下策则过于迟缓，返回荆州，谋图进取，既劳师又费时，当然是刘备不愿采取的。所以，刘备选择了中策，先夺涪关，再打成都。庞统为刘备献策这件事说明：作为一名军事统帅，最重要的是眼力，是优选能力，是决策能力。当方案摆在面前时，究竟作何选择，这不能单从方案的自身来评定方案，应该从自己的目标和战略全局着眼。庞统可谓多谋，刘备堪称善断，两者的最佳组合，确定了良好的方案，取得了最理想的效果。

可见，企业家进行战略决策的特点就在于着眼全局、长远和关键的问题。企业家的战略眼光具体应该体现在：善于谋划大趋势，就是对国际大趋势有一个清醒的了解和认识，对国内经济环境和大政方针有一个清醒的理解和把握；对本行业的现状与未来有一个清醒的分析和预测；对企业走向喊功有一个清晰的工作思路、战略目标和不断调整的方略。

战略型企业家就是着眼于“大”,抓大事。汉代刘向讲过一个杨朱与梁王谈论治理国家的故事，黄钟大吕之所以不能从事复杂奏乐，因为它的声音稀疏。同样，为将的掌管国家大事，不过问小事；立大功的人，不苛求小过，不求全责备，也是这个道理。宋太宗曾因做出让吕端作宰相的决策，一时引起文武百官议论纷纷。大家认为，吕端丢三落四，工作马虎。宋太宗为此做出解释，群臣心服口服。宋太宗说：每当我提出国家大事的对策时，只有吕端大事不糊涂，天下大事，顷刻而定；你们小事精明，但大事糊涂，不能解决国家大事，都不如吕端。杨朱和吕端就是两位典型的长于战略决策、善于抓大事的政治家。

做决策要靠能力，而不能靠运气；而决策能力本是禀赋和经验的积累。那些经常做出正确决策的高手，他们的禀赋与经验体现在哪里呢?企业管理专家们认为，成功的决策者有九大特质：

①对于混沌不明的状况，有极高的忍耐力。忍耐暖昧不清状况的能力，与决策能力关系密切。凡事井井有条和精心规划的人，通常是最糟糕的决策者。这些人在需要果断决策的关键时刻，总是觉得信息情报不足，而做不出决定。相反的，杰出的决策者极能忍受混沌不明的情况，不用白纸黑字规划好每一件事，只要抓住大架构，就能一步步地做决定。

②能够分清轻重缓急，排出优先顺序。成功的决策者能够忍受混乱不明的状况，也能够乱中有序，排出孰先孰后的顺序，也就是有明确的决策框架。而这明确的决策框架包括下列五项要素：有清楚的愿望，了解决策的深度，能看清决策对未来的影响，以决策抓住未来的机会；能看清事情的全貌，了解决策的广度，将自己从问题的中心抽离；能够自己做主，不需要等待别人的批准；能够独立思考，对自己的决策有信心；有坚定的内在价值，有所为和有所不为。

③善于倾听。今天的老板们，一天中有80%的时间是在开会和昕讨论，关键信息很容易被一个接一个的发言淹没掉。只有优秀的倾听者，才能一直保持注意力，不受各种表达方式的影响，随时抓住内容要害，找出决策的重点。

④能够取得大家对决定的支持。成功的决策者不但能做出得到大家支持的决定，并且会追踪大家支持的情况，不论任何决策，最重要的就是获得执行计划人的支持。如果得不到执行者的大力支持，不论决策是多么诱人，都必须放弃。

⑤不受传统思维的影响。习惯性思维是我们做出判断的捷径，在信息不足的情况下，可以发挥很大的效用。但是，呆板的思维也许会使我们错失许多新的信息情报而做出错误决策。我们在碰到不喜欢或是没有兴趣的情况，最容易用传统思维看待问题，也就最容易犯错。

⑥永远保持弹性。保持弹性包括三个重点：做决策要坚定果断，但决策的原则要有弹性；接受不完美的决策，因为几乎没有完美的决策；能够随时放弃决策，也就是要承认决策错误和愿意改变决定。

⑦能够同时采纳软性与硬性资料。出色的决策者能够在统计、报告、分析等硬性资料，与员工反应、消费者意见等软性资料中，取得平衡。⑧能够看清事实，承认实际的代价与困难。⑨不要误入暗藏的决策地雷区。我们在决策的过程中，常会碰到危险的地雷区，

比如某些假象，不小心掉落陷阱就会被炸得粉身碎骨。

2.用人之道

用人要成功而有效，这是每个老板都想做到的。有12条用人的准则，想创业成大事的人不可不知：

第一，妒忌心强的人不能委以大任。

一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做一些过激的事情来，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。

俗话说：“宰相肚里能撑船。”这种人气量太小，绝对不是一个好的领导者，因此不能委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。

第二，目光远大的人可以共谋大事。所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。

如果老板本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被老板指挥运用，以发挥他的长处。

而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是老板的“宰相”和“谋士”,而不仅仅是助手，如果老板能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。

第三，前瞻后顾的人能担重任。

前瞻后顾的人往往思维比较缜密，能居安思危，能考虑刭可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个老板，大可放心地把一些重任交给他。

第四，千万不要亲近性格急躁的人。

这种人往往受不了挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷，自怨自艾。这样的人做事往往毫无计划，贸然采取行动，等到事情失败又怨天尤人，从不去想失败的原因，也很少能够成功。如果老板遇到这样的人，那么就该远离他，以免受到他的牵累而后悔。

第五，决不可以重用偏激的人。

过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。

相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。

第六，善于做大事的人一定能受到别人的尊敬。

一个协调的公司就像一支球队一样，有相互合作，也有明确的分工。有的人对于本职工作干得兢兢业业，不辞劳苦，但是老板却不能因此而把重大的任务交给他们，这是为什么呢?

这就是老板必须明白的：有些人只能做一些小事而不能期望他们做大事情。因为这些人往往偏重于某一技术长处，却缺乏一种统御全局的才能，所以决不能因为小事办得出色而把大事也交给他来做。善于做大事的人作风果断而犀利，安排各种工作游刃有余，能起到核心作用，也就必然受到人们的尊敬。善于做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定能做大事，作为老板一定要明辨这两类人，让他们各司其职，分工协作，才能取得最大的效益。

第七，一定要耐心期待大器晚成的人。

有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢；但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成。

对于这类大智若愚的人，老板一定要有足够的耐心和信心，决不能由于一时的无为而冷落他甚至遗弃他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。

第八，轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的。

无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是解决这样或那样问题。

如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。

第九，切记有些小功劳的人并非都是同一种人。

老板也许会很重视一些为公司做出巨大成绩的人，而忽视一些只有小成绩的人。其实在这些人当中，也是有不同区别的。这其中的有些人的确是只能解决一些小问题，一旦碰到大问题，就会束手无策。但是另一部分人，他们做出的贡献看似比较小，然而实质上解决的问题都比较重要，如果这些小问题一旦变成大问题，那么就会对整个公司造成不可估量的损失。

所以这些人的功劳实际上并不小，而且这也说明这些人具有比较长远的眼光，做事情比较讲究策略，老板如果能把这些人从中挑选出来并委以大任的话，那么能得到意外的收获也说不定。

第十，拘泥于小节的人一般不会有什么大成就。

做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那他就终难成大业。

就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有的公司一年的广告费就高达几个亿，但是他们的利润却比这高出好多倍。某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多，所以说拘泥于小节的人很难成就大事业。

第十一，轻易许诺的人一般是不可靠的，万不可信任。

除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能许下重诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。相反，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。

而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种轻诺又寡信的人，千万不可信任。

第十二，说话很少但说的话很有分量的人定能担当大任。

口若悬河，滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。

真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害。这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓"真人不露相，露相非真人"讲的就是这个道理。

所以一个想赚钱的老板应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个赚钱的老板所应该具有的鉴别力。