如果把企业比作一棵树，员工就是能结果的花。不同的是，树上的花千花一面，而企业的“花”却各不相同。

藤田先生以一个专章的篇幅论述了“勤劳的员工是公司的财富”这个大问题，强调把调动员工的积极性放在重要的位置。

赏罚分明是激励员工的重要措施之一，除此之外，还包括金钱、友谊、尊重、工作条件、令人感兴趣的工作等等。

作为公司领导，一定要高度重视自己的表率作用，以良好的言行举止影响员工。

玛丽·凯是美国玛丽·凯化妆品公司创办人兼董事长，她总是在下班前整理好办公桌，并将当天应该完成却由于各种原因未能完成的工作带回家去完成。她的秘书们也全部照着她的样子做了，尽管她并没有要求他们这么做。

美国“钢铁大王”卡耐基对此也深有同感。有一次他上班穿了休闲装，结果男职员们纷纷仿效，不再穿西装了。于是他马上换回了西装，男职员们也把西装又穿回了身上。

公司领导的一言一行都能在员工心上留下深深的烙印，这远比针对某些人的奖惩影响面更为深广，作为公司领导，万万不可忽视自己的言行举止。

对员工持极其尊重的态度，才能使员工的身心处在极其放松的状态，员工的创造才能才能极大地发挥出来。

IBM公司实行一种极为开明的“门户开放政策”，总经理办公室一直敞开大门，随时欢迎员工踏进门来，提出自己的想法。

日本松下公司全力培养员工的“松下精神”，把员工塑造成工业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦虚、适应形势、感恩报德的“松下人”。松下公司在日本率先实行“五天工作制”，推出高福利政策，建立“松下纪念馆”，把对员工的尊重落到了实处。松下公司成了员工们“既愉快又赚钱的场所”，极大地调动了每一个员工工作的积极性，为公司创造了巨额财富。

给员工创造成功的机会，让员工时时刻刻有明确的奋斗目标，同样能极大地焕发员工的工作热情。

为正食品连锁店总经理贩冢正兵卫以“人人有店，就会卖力工作”为口号，实行“分号制度”，只要员工卖力工作，该店就出资让这名员工开设一家分店。结果，连锁店的规模越来越大，员工的工作热情越来越高，因为他们深信，只要他们努力工作，他就完全有可能成为老板。

由于人的需要各式各样丰富多彩，公司领导就要时刻关注员工的心理变化，拿出恰当的措施，来满足他们的需要，激发他们的创造热情，使公司真正变成“既愉快又赚钱的场所”。

日本电通公司董事长吉田秀雄曾反复说过：“任何企业要想有一番作为，首先必须注意的就是善用人才。假使人才经营得当，企业就能正常运作，获利率就会相对提高。”

吉田秀雄不管在何时何地都不忘记招揽人才，有些性格上有弱点的人，有些平时养成特别癖好的人，他都能毫不在意地招揽到自己手下，只要他们确实具有真才实干。

有些企业领导人对人才的理解有误，错误地认为学识过人者就是人才，硬把他们放到不合适的岗位上去，造成了人才的浪费，严重地影响了工作。

因此，对人才必须有正确的理解，并非所有的优秀者都是人才，只要在某一特殊领域和某一特别工种能独当一面，就毫无疑问地应当作人才对待。

洛克希德公司总裁霍华德·休斯就非常善于识别人才，并能够恰如其分地重用人才。大学毕业生帕玛刚到公司工作不久，就被休斯慧眼识人才，让他担任了公司独挑大梁的飞机设计师。帕玛果然不负众望，在重要的工作岗位上做出了非凡的成绩。

新力公司董事长盛田昭夫不仅在招揽人才上大下工夫，而且还通过别出心裁的办法鼓励公司内部人才流动：在每周出版的公司小报上，各下属单位可自由刊登“求人广告”，公司职员可以自由应聘，任何人无权进行干预，从而为人才施展身手提供了广阔的舞台。

“千里难寻是良才”，“千军易得，一将难求”，这些话都描述了求才的艰难。其实，求才不易，正确地使用人才更难。有些企业领导虽重金请来人才，但却不能把人才安置在合理的位置上；有些企业领导虽然对人才极为看重，并且也安排了合适的位置，但却不能给予他们足够的信任，时时横加干预，处处掣肘，阻碍了人才大显身手。

对人才正确的使用原则是八个大字：“知人善任，择人任势”。

知人善任，就是挑选合适的人才去担负与他们才能相符的工作，让他们的才能都得到最大限度的发挥。

择人任势，就是针对不同的工作和不同的市场状况，分别有针对性地选择能足以胜任的人才来承担。

“知人善任”是从人才的角度去考虑恰当的工作和位置，“择人任势”是从工作的角度去考虑安排出色的人才。这是人才使用的两个基本原则，要把它们放在一起全盘考虑，使人才和工作相互密切地联成一体，才能发挥出人才的威力。

巴斯夫公司在这方面做得相当出色：每一个初来乍到的员工都要受到多名高级经理的接见，他们的才能都被了解得一清二楚，然后再被推荐到各个合适的岗位上任职。通过论功行赏，激发他们的创造才能。员工的工作环境和安全设施得到了不断地改善，为他们施展才能提供了条件。公司高层管理人员通过各种方式对他们进行考核，和他们进行接触，从中进一步发现他们的才干，更合适地给予任用。

你的员工就是能为你结果的“花”。