无数企业成功的经验表明，只有设计好和建立好一种合理的绩效评价制度，才能有助于保证员工的士气和上进心，才能既可以留住人才又可以吸引人才。基于此，郭士纳上台后就为IBM制定了一套全新的业绩考核的办法。这个办法要求，在对员工及管理主管人员进行考核时，一定要同时考虑三个方面的内容：第一是达标，战胜竞争对手，这是企业存在的基础和前提。第二是执行，必须说到做到，胜利既是自己努力的结果也是对手成全的结果，因为有时业绩的完成是凭运气，而不是凭实力的执行。在第一条的基础上，企业是不是具有执行力的结果显得尤为重要。第三是团队合作，就是和别的员工的配合与合作，与别的部门配合工作。郭士纳一再强调，像IBM这么大的公司，唯一能成功的办法是各部门的人能紧密的合作在一起，当初之所以决定不把IBM分成13家，就是因为客户需要整体的IBM。市场形势需要IBM的人同心合作把事情做好。

为了让遍布于全球的IBM事业单位都能超越空间距离造成的隔阂，同心同力，郭士纳削减了全球各分公司总经理的行事自主权，然后声明将这些经理未来津贴的发放，视为企业全体的表现，而不是看分公司自身的表现发放。这些外界看来颇为“跋扈”的管理措施，却在无形中让IBM营造出“命运共同体”的团结情感。郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时来与所有的员工见面，宣传一下公司下一步发展的方向。然后留下45分钟让员工举手问他问题，不管是什么问题员工都可以问。郭士纳还改革了IBM公司的薪酬体制，改革重点是向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。

郭士纳上任之后亲自撰写内部文件，用电子邮件寄给全球的IBM员工。例如，如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子信箱里都会收到总裁的详细报告，包括IBM上季的成绩、未来需要努力的方向、如何对媒体公布等。有一次，当郭士纳赴IBM欧洲分公司视察时，很惊讶地发现当地员工从来没收到过他寄的电子邮件，原因是欧洲分公司主管以“不适合让员工得知”为由将邮件全数拦下。郭士纳得知后，立刻怒斥这位主管：“你没有员工，只有IBM有！”不久，这位主管便黯然消失。从此，郭士纳的所有指示与电子邮件，IBM全球各企业分部从上到下谁也不敢再有遗漏。

在郭士纳的领导下，IBM的员工们在精神面貌上有了极大的变化。他们更加努力积极地工作，尽可能快速高效地完成任务。他们知道，以前自己不必操心公司经营的时代已经过去了，他们必须为自己今后的生存而奋斗，不能有一丝的懈怠，在他们身后正有一双锐利的眼睛在盯着他们，那就是竞争。