在第一步减少库存成功之后，乔布斯又开始了全面的深入改革。在产品的设计与制造方面，苹果公司具有无可置疑的技术优势，但是在市场营销的战略与供应链管理方面，苹果公司的观念却落后于市场。旧的管理理念已经不再适应，乔布斯把挽救苹果电脑的赌注压在高速成长的家用电脑市场上。他上任不久，苹果电脑就在市场上投放了全新的家用产品，并获得了相当的成功。然而，这个核心战略成功的后勤保障体系就是围绕降低存货成本而进行的供应链系统。为此，乔布斯对苹果电脑进行了一系列的供应链关系改革：

其一，就是前面讲过的降低产品库存，这在一系列改革措施中的第一步中已经做到了，为后面的深入改革打好了坚实的基础。

其二，瞄准细分市场，实行网络营销。在网络营销方面，乔布斯算是真正的行家里手，早在苹果公司的成立之初，他便是靠这一天才在电脑界打出了一片属于自己的天空。但是，今时已不同往日，为了谨慎起见，苹果电脑并没有进行标新立异的全面改革，而是向戴尔电脑全面广告加网络销售的做法学习，直接模仿戴尔电脑的销售策略。在恢复建立自己的销售网络后，公司实施了利用互联网加大宣传的销售战略，通过在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们订制的产品配置建立物流配送。为此，公司还进行了ERP系统的改造，从而强化了公司在客户资源管理上的能力。

其三，为了降低公司的研发与材料供应的成本，乔布斯采取重组公司的供应商关系的方式，在公司与材料供应商之间形成一条新的更加紧密的产品生产链。苹果电脑采取的最重要的手段，首先是将原先庞大的全方位供应商的数量减少至一个较小的能全面代理的核心群体，避免因供应商的因素造成质量、周期等不稳定而给公司带来连带风险。同时，向这些供应商经常地反馈市场预测的信息，并要求他们及时地从最可靠的配送中心向生产线供货，以便形成了一个非常有效的供应商网络。

其四，削减产品的成品仓储及运输成本。在这一方面，苹果电脑还是效仿戴尔电脑公司，开始了从生产到客户进行直接交货的革命。如此一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了相当大的节省。

其五，为减少不必要的制造成本，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，同时还提高了生产制造的效率。举个例子，过去苹果电脑一直自己生产苹果机的主板，可是1998年的调查发现，某些PC机主板生产厂家的产品已经比苹果自己生产的主板还要好。在这种情况下，公司便果断地将这部分业务卖掉，直接采购别人的主板。

随着乔布斯一系列改革措施的深化，在压低库存、瞄准市场、降低成本、提高效率等措施下，苹果电脑的经营效益情况有了明显的好转。