和摩根建富一样，摩根士丹利在20世纪60年代初是温文尔雅的样板，但而后就发生了彻底的转变。60年代初，它充满了胜利者的自信。在华尔街2号，有20多名身着布鲁克斯兄弟公司名牌西装和饰有交织字母衬衫的合伙人在拉盖办公桌后工作。这个饰有英国狩猎图的工作区有着一种神秘的力量，正如一位合伙人所言：“很少有像这样的地方，一个电话就能筹到1亿美元。”(1)摩根士丹利的合伙人在生意上不搞蓄谋控股投资，不与他人竞争，也不粗鲁地拉生意，他们与客户保持着排他性关系。他们在从其他公司招聘人的时候，总是要先礼貌地征得对方公司的同意。

一个承袭了辉煌遗产的公司总是尊重传统的。老摩根财团以发放金币的方法鼓励合伙人参加会议。现在则变换了一种形式，摩根士丹利在合伙人参加会议时，发给他们10或20美元的钞票。缺席者的份额将被到会者瓜分。因此，唯一一次全体合伙人都出席的会议是在一个暴风雪的日子，那次大家都想着能大捞一把。

在20世纪60年代，想要吸引毕业生到华尔街工作是很困难的，因为学生们都在抗议越南战争。当弗兰克·贝蒂托去哈佛商学院，到学生中招募职员时，他一无所获，独自一人待在教室里，直到有位教授于心不忍，走过来与他谈话。尽管摩根士丹利的合伙人大多来自普林斯顿、耶鲁或哈佛，但他们的背景却各不相同。摩根士丹利和老摩根银行一样，尽管被带有成见的人不公正地称为社会登记公司，但还是乐于接受家境贫寒却天赋很高的青年。比如日后当上总裁的迪克·费希尔，当初就没有勇气去求职，因为哈佛商学院一位教授对他说，摩根士丹利用人标准包括出身、天赋和金钱三个条件，而其中有两个条件他都不具备。

尽管如此，高级合伙人的傲慢有时实在令人难以忍受。有一次，费希尔与一位合伙人开车去加拿大，做丘吉尔瀑布水电项目的工作。在边境上，一位移民局的官员盯着后排的费希尔向那合伙人问道：“你后面的那人是谁？”合伙人答道：“我是一个人旅行。”当移民局官员示意他所问的是后排的人时，那合伙人粗声答道：“他谁也不是，不过是一个统计员。”(2)

到了60年代，华尔街的宗教界线已被打破。许多犹太人的公司都雇用了新教合伙人，尤其是在银团中，这是因为它们要讨好摩根士丹利和第一波士顿。摩根士丹利在1963年雇用了第一位犹太职员——刘易斯·伯纳德。他在普林斯顿时曾是弗兰克·贝蒂托儿子的室友，且常常去贝蒂托家小住。一位前合伙人回忆道：“在面试伯纳德时，人人都希望录用他；但是要想消除一些老合伙人的偏见却是十分困难的。”有位摩根士丹利的合伙人甚至跑到新泽西标准石油公司向一位官员打探：“如果摩根士丹利派一位犹太职员来贵公司，是否会引起不满？”那人被激怒了：“我想你应该知道，如果你不知道的话，那我告诉你，我们的首席执行官就是犹太人。”(3)于是，那位合伙人便灰溜溜地离开了。在1973年，年仅31岁的伯纳德便成了摩根士丹利有史以来最年轻的一位合伙人（除查理·摩根的特例之外），日后他成长为重要的战略思想家。

进入60年代以后，摩根士丹利几近无懈可击的霸主地位看来是稳坐无疑了。这家无可匹敌的美国投资公司的客户除了澳大利亚、加拿大、埃及、委内瑞拉和奥地利，还有世界25大实业公司中的15家。这些囊括一切、排他性的关系是昔日的遗产，当年客户需要沐浴在有权有势的银行的光环之中。摩根士丹利勤勉地为客户服务，总梦想着能找到新的方法为美国电话电报公司或通用汽车公司融资。然而，随着赌场时代的发展，资本已不是那么稀缺的资源，传统的纽带遭到了削弱。

摩根士丹利总是殚精竭虑，想方设法为其忠实的客户服务。在20世纪50年代，它曾负责一家农业设备制造商凯斯公司的证券发行。1961年，当凯斯公司面临倒闭，各银行威胁着要抽回它们的贷款时，摩根士丹利的塞谬尔·佩恩担任了该公司的临时董事长。6个月之中，佩恩每周花三至四天到凯斯公司设在威斯康星州拉辛的总部去办公，从而扭转了局面。后来，重整后的凯斯公司被卖给了坦尼科公司。另一个类似的情况是摩根士丹利破纪录地对位于纽芬兰拉布拉多的丘吉尔瀑布水电项目融资10亿美元。这个项目的规模是大古力大坝的两倍。一连8年，每天都有摩根士丹利的合伙人在那儿工作。当丘吉尔瀑布有限公司的总裁在1969年的一次飞机失事中遇难后，摩根士丹利的合伙人威廉·马尔霍兰便接任了经营该公司的职务。

这个由一流的银行家和一流的客户组成的完美世界，也会出现裂痕。第一个看到这种情况的摩根士丹利的合伙人是罗伯特·鲍德温——佩里·霍尔的门生，霍尔已于1961年退休。鲍德温是一个很有争议的人，有人认为他是公司的救星；而另一些人视其为公司的孽障。无论如何，他一扫陈规陋习，带领摩根士丹利跨入了新世纪。在这个绅士圈子里，鲍德温是个精力充沛、好发奇想、支配欲很强的人。他身材高大，有着运动员的体魄，犀利的目光，但举止鲁莽，缺乏幽默，与典型的摩根成员截然相反。其他合伙人认为他是个冷漠且很难对付的人，他在与人交往中总是很难放松，且不善闲聊。把他放在华尔街这个最高雅的地方，似乎是错了位。不过，这也许正是他的优势所在，因为他在攫取权力时，表现得就像一个绅士一样，从不感到难为情。

人们对于鲍德温的智慧问题也存在着意见分歧。他在校时学习成绩出类拔萃，在普林斯顿时曾是体育三项——橄榄球、篮球和垒球能手；此外，他还以最优异的学业成绩获得了经济学学位。不过，他的头脑不敏锐，不善反思，非常偏执，有了什么主意很难改变。他的办公室中有一个靠垫，上面绣着“幸运来自努力”。(4)在这个言谈举止谨慎有名的地方，鲍德温竟会不礼貌地说别人过胖或吸烟太多。每次约见客户时，他都会突然掉转话题，滔滔不绝地大谈自己的成就。

鲍德温逐渐变成了一个典型的“谁遇见谁倒霉”的上司，他主宰摩根士丹利多年，使他的部属日子难熬，难以忘却。一位前合伙人说道：“看他那副对下属颐指气使的自负样真像个狗杂种。”另一位合伙人说道：“他在往上爬的过程中也做过一些大蠢事；他很不谦逊，唯我独尊，靠不住，没有幽默感，你根本不会和他一起出去喝酒。不过，他同时也是个诚实、宽容的人。”他突出的特点是对投资银行业的战略方向有着非凡的洞察力。

鲍德温在提出自己的主张时总是坚持到底。在华盛顿的一次听证会上，他向议员们大放厥词，继而又在出租车中对同伴大放厥词，同伴下车后，他又向司机大放厥词。他心目中的英雄不是诗人，也不是思想家，而是海军上将切斯特·尼米兹。20世纪70年代初，他儿子还在菲利普斯·埃克塞特学院时，鲍德温这个无所顾忌的鹰派就曾向学生团体发表谈话，内容是“声名狼藉的军事-工业社会的另一面”。(5)

如同摩根建富中的少壮派，鲍德温对被他称为白鞋派[46]的现象非常愤怒。这是指摩根士丹利的合伙人靠着血统和社会关系而取得成功，但却是些愚不可及和自以为是的人。为此他曾说过：“我祖父是宾夕法尼亚铁路上的列车长，而我却拥有13英尺长的翻车鱼游艇。”(6)要不，他就会说：“我一听到他们谈论白鞋派的事儿，就会非常生气。我们为什么会称老大？是因为我们是善人？是因为我们能打高尔夫球？我可是干出来的。”(7)和在摩根建富的情况一样，这种对过去四平八稳、图安稳的态度不满的情绪激发了青年合伙人的反叛，从而使得鲍德温能对公司的经营方式进行彻底的改革。

鲍德温在60年代中期还注意到了摩根士丹利的缺陷。公司管理不善，机构庞大，以至于达成一致意见的传统管理方法不再适用。公司没有预算，没有规划，也没有现代化的管理——只有没完没了的学会式的讨论。记账方式还是由坐在高凳上的职员趴在斜面桌上，把账目抄在皮面账本上。与此同时，公司却在不断地壮大，小小的总部已经快要被挤炸了。公司总部在1967年搬出了它在华尔街2号狭小的办公室。当时很难想象摩根士丹利的地址竟然不在华尔街上。哈里·摩根担心公司的地址若是在百老汇的话，伦敦的朋友们就会认为他成了个戏剧出资商。不过当搬到了百老汇140号新的办公楼，哈里心里也想开了，因为那儿曾是担保信托公司的地址。

鲍德温在60年代一再试图管理公司，但都遭到拒绝。他因自己晋升的缓慢而处境困难。1965至1967年之间，他跑到华盛顿去当了几年海军部副部长。在这些年里，他总是在学院的校园中鼓吹战争。他的合伙人认为他太冲，所以都不欢迎他回到摩根士丹利工作。后来，在他回来工作后，他们再次拒绝了他希望负责日常业务的要求；于是他决定再次离开公司。

鲍德温几乎要脱离摩根到庞大的哈特福德保险公司去任职。当时，拉扎尔兄弟公司的费利克斯·罗哈廷正在为国际电话电报公司的董事长哈罗德·吉宁和哈特福德的董事会撮合。鲍德温作为哈特福德公司的投资银行方面的人，冷漠地拒绝了罗哈廷的这一建议。哈特福德的董事会决定让鲍德温作为单枪匹马的“白马骑士”来救援，抵挡住国际电话电报公司的进攻。1968年12月，鲍德温被指派为哈特福德的总经理。当吉宁听到报告后，勃然大怒，于是发起一场敌意竞购，迫使鲍德温退回摩根士丹利。在这种别无出路的局面下，鲍德温与摩根士丹利只能妥协。鲍德温经历过重重挫折，鼓足干劲想要再一次改组公司，他于1969年使公司召开了一次少有的计划会议，不过他因票数不足而没成功；后来他不得不承认那真是一次“重大之灾”。(8)不过公司成员年龄的变化，在一定程度上挽救了他。随着老一代从大萧条时代过来的合伙人退离岗位，60年代初招聘的一批新人逐渐接替了他们的位置。在70年代，公司的28个合伙人中已有了6个青年人，其中包括迪克·费希尔和鲍勃·格林希尔。这伙被称为“无礼六人帮”的人最终使权力的天平倾向鲍德温，使他有足够的选票去发起改组运动。不过，起初他们还是要那个老派的文雅严谨和富有的摩根士丹利。

鲍勃·鲍德温与缺乏远见的合伙人不同，他看到摩根士丹利必须为其生存而奋斗。他很不安地看到所罗门兄弟公司和高盛公司的崛起。这些公司利用它们的交易技术不断蚕食四大公司——摩根士丹利、第一波士顿、库恩-洛布和狄龙-里德公司——的地盘。这时候，摩根士丹利仍然表现出从皮尔庞特·摩根时代留传下来的那种视“交易商”低“银行家”一等的势利偏见。在第一波士顿也存在着这种情况；在那儿，人们把承销部门称为上议院，而把交易部门称为下议院。交易业务仍被认为是粗劣的商品生意，它只配留给像所罗门和高盛那样的犹太公司去做。所罗门兄弟公司和高盛公司的情况恰恰相反，交易员称公司财务人员为“换灯泡的人”或“受支使的人”。(9)

所罗门兄弟公司的约翰·古特福罗因德利用交易方面的技巧赢得了新的业务，确保其公司在银团中的优势地位。正如摩根士丹利一位前合伙人谢泼德·普尔所言：“在所罗门和其他公司，人们都向首席财务官提供许多主张和建议，我们根本无法比得上。他们创造了许多金融工具。”(10)摩根士丹利总是与资本的使用者——大公司保持良好关系；而所罗门和高盛则与之相反，它们与资本的提供者——占纽约证券交易量四分之三的投资机构保持着密切的关系。而力量的天平正在倾向于资本的提供者。

在动**的60年代，因为越战开支引起了通货膨胀，养老基金和保险公司等机构便更加积极地管理其证券投资。它们不再购入大宗债券并将其保留到期满；而是把老债券换为新债券。像摩根士丹利这类没有证券交易业务的承销公司在这方面就无能为力了。大额投资者都有其他一些特别的需求。在做复杂的大宗证券交易时，需要有中介人来占据大宗头寸，这样他们就可以暂时地将大宗证券脱手，一次性地或分批卖掉。所罗门兄弟公司拥有资金和交易方面的力量来完成这种复杂的工作，并且通过提供这些服务开拓它们的证券承销业务。约翰·古特福罗因德作为局外人，对于那种对客户进行蓄谋控股投资或其他为华尔街俱乐部所不齿的事情毫无顾忌。是他第一个指出：“证券经销能力将成为证券承销能力。”(11)

古特福罗因德似乎很喜欢刺激摩根士丹利。前国防部长罗伯特·麦克纳马拉在1968年成为世界银行第一位没有华尔街背景的行长时，想在承销人之间制造竞争。于是他将所罗门兄弟公司连同摩根士丹利和第一波士顿一起请来。在与三家公司进行的艰苦谈判中，当麦克纳马拉要求得到更有利的价格时，摩根士丹利的拉里·帕克起身说道：“我得去和我的合伙人商量一下。”古特福罗因德显出一种顽皮的神态，但也表示他要在价格上竞争，站起身要去咨询他的合伙人。可突然他又坐了下来，诡秘地说：“无论我做什么，他都赞成。”这样一来，他就对摩根士丹利和第一波士顿银行施加了压力，牵着他们走。(12)

鲍德温认为，要想保持在银团中的主导地位，摩根士丹利必须吸收那些长期被视为商业中乌合之众的推销员和交易员。向证券交易和经销方面转化，而不是简单地将证券分销给其他公司去出售，这一举措将打破摩根士丹利小巧高雅的、当时只有250人的格局。它再也不能像从前那样，高高在上地监测证券市场的情况了。在1971年的一次规划会议上，鲍勃·鲍德温最终使会议通过了开发证券的销售和交易业务的决定，从而结束了摩根士丹利自1935年创立以来的高贵的承销商历史。它将通过股票和债券的交易和经销来发展与机构投资者的关系。后来，迪克·费希尔曾说道：“我们作出了一项决定，就是这项简单的决定才使我们公司有了日后所有这一切的发展。”(13)这些改革是逐步实施的；先是费希尔被指派负责公司债券的交易，后来，水门事件特别起诉人的儿子小阿奇·考克斯主持了证券和股票交易的工作。

证券交易意味着要担风险并需要大量的资金，而摩根士丹利在1970年所拥有的750万美元资本根本不够用。年轻一些的合伙人一直担心，随着年长的合伙人不断去世，公司的宝贵资本会消耗殆尽。为了保存资本，摩根士丹利在1970年从合伙制改变为部分股份公司。这也使得摩根国际公司的红利能在不被课以惩罚性税收的情况下从巴黎流回美国。

随着摩根士丹利发展为一个业务齐全的公司，它的公司文化也发生了变化。40年来，摩根士丹利的人都是在一个稳重、优越的世界中周旋，他们只与各公司的主要领导打交道。而交易人则生活在一个较为粗俗的世界中。许多老合伙人都对交易人嗤之以鼻。一位交易人说：“这是一种不同的文化。这批人不是不动声色的白鞋派，而是处于很大的压力中的一伙吵闹、强横、满嘴污言秽语的人，令人感到紧张。”一位前交易员回忆道：“有些青年合伙人也看不起我们，好像我们的指甲缝里都是泥，好像我们这些人都是劣种。”不过，现在风气变了，摩根士丹利忽然在麦迪逊广场公园运动场有了一座看台。一位前合伙人注意到：“在那之前，摩根士丹利的人从不去看打篮球。”

起初，招聘交易员遇到了许多困难，因为没有人会相信高贵的摩根会真心作证券交易业务。交易员生活在一个要当机立断、竞争压力很大的决策环境中；每天九点半到十点，当公司融资部的人员慢条斯理地到公司上班时，交易员早在八点钟就已开始上班了。费希尔曾试图禁止职员们在办公桌前用午餐，但他的规定却无法得到贯彻。在重新创立公司的超人努力中，有人通常夜以继日地工作。来自通用食品公司的负责监督计划工作的弗雷德里克·肖尔茨回忆道：“我还记得一天清早，有人问我是来上班还是回家去。”(14)他的秘书会偷偷地换掉衣服，不让人看出她一夜没有回去。

摩根士丹利在纽约证券交易所内没有自己的场内交易员，所以证券交易业务要从零开始。有些合伙人曾杞人忧天，害怕如果摩根的交易员抛出通用汽车和美国电话电报公司的股票的话，就会引起一场抛售狂潮。而现在安排了交易人，却没有引发任何市场大波动。

这种匆匆忙忙的扩展也有其正面的影响——特别是它结束了公司作为清一色种族的历史。不久，享有特权的白人堡垒中便有了奇特异族姓氏的合伙人。在1975年，曾在阿尔特曼的地下室里打包的、操着浓重西班牙口音的古巴难民路易斯·门德斯被从债券交易部吸收为合伙人。他的成功表明公司开始更加注重实绩。这一倾向在罗伯特·麦克纳马拉来访时显得尤为突出。在一次由摩根士丹利的高级管理人员参加的午餐会上，他无视职位更高的要人，向坐在远处的门德斯提问题，门德斯把有关世界银行债券发行定价的奥妙情况解释得一清二楚。说话直率、能够应付复杂环境的门德斯告诉麦克纳马拉，世界银行债券的发行价格太高，把客户都给吓跑了。后来，麦克纳马拉对同行的尤金·罗特伯格说：“这个公司不像我想象的那么封闭。”(15)

摩根士丹利屏弃了许多旧习，公司再也不可能只是培养自己的人并灌输摩根的风格。在招聘交易员时，它不得不优先选择那些有胆识、坚韧不拔的年轻人；在1970年以后招聘的执行董事中，几乎有一半的人年龄在35岁以下。为了吸引交易员，公司打破了平均主义，推行了注重实绩的报酬制度，带来了新的竞争和紧张的气氛。鲍德温对形成这种严酷竞争的环境感到非常自豪，每当他听到摩根的成员对竞争不屑一顾时，他就会反驳道：“投资银行若要想具有竞争力，唯一的途径就是要不择手段。”(16)在10年之中，公司发展壮大了10倍；同时也经历着巨大的磨难，承受着新的紧张关系的震动。

为了能争取到机构投资者，摩根士丹利设立了一个股票研究部。1973年4月，弗兰克·贝蒂托招来了一位叫巴顿·比格斯的人。此人毕业于耶鲁大学，曾在海军陆战队服役，后来在康涅狄格州格林威治管理套利基金。他属于60年代末那种专爱投机的、“枪手”式的证券投资的管理人，但他是这批人中很有教养的人。正如《机构投资者》所言：“比格斯正是可以介绍给你女儿的那种枪手。”(17)贝蒂托给比格斯提供了一个合伙人的位置，后者当即就接受了。这种任何人都可以请来当合伙人的例子在摩根士丹利的历史上是不多见的。

做股票研究是个很有争议的决定。佩里·霍尔和其他老资格的人都持反对意见。他们认为这会威胁到他们经营蓝筹股票的特许权，并会与客户发生利益冲突。合伙人拉里·帕克曾说：“当摩根士丹利开始股票研究时，我们大吃一惊。”为了建立其自主权，比格斯在《巴伦》杂志1974年的一篇文章上猛攻IBM。摩根士丹利一扫华尔街传统的禁忌，对其他公司进行蓄谋控股投资。它肆无忌惮地雇用分析人员，以至于鲍德温接二连三地接到愤怒的电话。他说：“有几个好友打电话来，对我大为光火。我已保证就此罢休。”(18)

绅士银行家准则的主要内容很快被逐条打破。和摩根建富一样，摩根士丹利只有在它的地盘不受侵犯的情况下才保持着绅士的光环；一旦遭到威胁，它就会进行报复。不论是在华尔街还是在伦敦金融城，证券银团优雅、安逸的世界都被兼并者掠夺性的世界和交易商无所顾忌、冒犯冲撞的世界所替代。形式完全服从于功能。

在这一转变过程中，哈里·摩根的身上始终体现着一个公司的准则，而这些准则很容易被人忘却。尽管他在1970年变成了有限责任的合伙人，而且在严格的法律意义上没有否决权，但他却仍旧发挥着他的余威。在摩根士丹利成为股份公司之后不久，美国运通公司曾试图将它兼并；于是便出现了意见分歧：一些老合伙人表示赞同；而许多青年合伙人坚决反对。哈里·摩根在一次情绪激动的讲话中表示，他不会用天生的权利去换取一碗粥：“你们干什么都行，但是摩根的名字不卖。”于是，美国运通公司被撵走了。

在1969年当摩根士丹利与布鲁克斯-哈维公司共同对一项房地产进行融资的风险投资时，也出现了类似的情况。这一房地产分支机构的开端很不稳定。有一次，运输行业工会提出了一项诱人的建议：他们想让摩根士丹利管理他们在美国的所有资产。几乎所有的人都对此表示赞同，唯独哈里·摩根反对。他在讨论中一直一言不发，直到最后才说道：“年轻人，只要我还活着，这个公司就不能和这班人做生意。”(19)讨论就这样结束了。

到1973年时，摩根士丹利在满城挑选新的办公地点。许多合伙人都不愿为追随着客户搬到商业区与住宅区交界的地段而放弃华尔街。鲍德温虽不同意，但又奈何他们不得。后来他曾与已迁到洛克菲勒中心去的拉扎尔兄弟公司的安德烈·迈耶一起共进午餐，并对他讲了这个有争议的事情。迈耶听罢大笑道：“那好，以后我到住宅区和你的客户共进午餐；而你就去商业区和你的竞争对手一起吃午饭。”鲍德温于是怒气冲冲地回到商业区，劝说同事们去看第六大道埃克森大厦3层的空房子。

鲍德温带他们乘地铁在西四街换车后经第六大道去住宅区，而不是走第七大道那条线：因为距它最近的那站，也就是第五十街和第七大道，是个妓女出没的地方。这一招真灵。1973年8月，华尔街的标志——摩根士丹利迁址到坐落在住宅区与商业区交界地段的埃克森大厦。这行动表明了赌场时代至高无上的一个现实——曾几何时骄傲而法力无边的银行家从此开始屈尊于它们的公司客户了。

正值鲍勃·鲍德温在摩根士丹利发动宫廷政变之时，有人偏巧也在绝密地试图在海外重建昔日的摩根财团。随着金融业日益国际化，摩根财团内部也在暗地里相互争斗，造成一片混乱。日本人对摩根财团的偏执看法很能说明这个问题：无论摩根担保公司和摩根士丹利多么狡猾地为自己的目的加以辩解，它们毕竟属于同一个财团。随着摩根建富60年代末在全球的扩张，这一情况自然变得戏剧化，更为复杂。

在呆滞沉闷的50年代，摩根建富因外汇管制和担心在海外与摩根担保公司发生冲突而被困在英国。为了把摩根建富从昏睡中唤醒，哈考特勋爵在1967年挑选他的朋友约翰·史蒂文斯爵士出任公司的新总裁。史蒂文斯和哈考特一样，都在华盛顿担任过经济公使，并在国际货币基金组织-世界银行当过英国的执行董事。在其任职的7年之中，史蒂文斯对摩根建富产生了广泛的影响。在一个缺乏宏大战略思想家的公司里，他对世界未来的看法是与众不同的，他还给墨守成规的老银行带来了勇于冒险的风气。在第二次世界大战期间，他曾作为英国谍报机构——特别行动部的成员空降到意大利，去向皮德蒙特解放委员会提供资金支持。他深入希腊和法国的被占领土，并于1945年接受了驻扎在意大利北部诸德军师的投降。他还与意大利游击队共同努力，解放了都灵市。由于能够流利地讲六七种语言，他担任了英格兰银行的巡回密使，并在1957年任执行董事。第二年，他出访俄国，侃晕了莫斯科人，英格兰银行与苏联国家银行发生了第一次接触。此后摩根建富就在与苏联的关系方面占据了金融上的优势。60年代初，史蒂文斯曾经被列入过英格兰银行行长的短名单，但后来未能如愿。于是，他接受了哈考特的邀请来到了摩根建富。

当史蒂文斯利用外交部招募来的人员为摩根建富在世界各地开办新的办公机构的时候，公司非常高兴能利用华尔街23号的名望。摩根建富的海外客户多是在摩根担保公司存款的美国公司。正如史蒂文斯从外交部招来的一位职员戴维·本多尔所言：“当摩根建富来到海外做生意时，没人知道这家公司，但他们都知道J.P.摩根公司，因而，我们就利用了这个名字。”(20)史蒂芬·卡托不得不承认：“人们都知道他们是头号的美国银行，所以当我们在海外开展业务时，摩根担保公司的股本帮了大忙。”(21)当然，由于摩根士丹利和摩根建富都利用摩根的名字做生意，就使得摩根担保公司在世界各地遇到了越来越多的困难。

由于摩根担保公司禁止摩根建富进入活跃、有利可图的美国市场，摩根建富日益不满。按照格拉斯-斯蒂格尔法案，摩根建富在纽约不能够经营投资银行业务。罗德·林赛说道：“我敢保证，在摩根建富元老们的眼里，反正我们都是美国的暴发户、二等公民，都属清算银行那一类。”

与此同时，摩根担保公司在欧洲市场上拼命活动。到了20世纪70年代初，它在伦敦已有了一个近600人的机构，这几乎是50年代整个银行的人数。在国内市场上利用摩根担保公司的公司，如米舍兰和西门子都跑到伦敦，聚集在它的周围。60年代末，当丹尼·戴维森担任摩根担保公司的伦敦经理时，他发现摩根建富是个如此枯燥乏味、令人昏睡的地方。所以他更情愿与拉扎尔甚至华宝公司做生意，这正刺到了摩根建富的痛处。作为大温彻斯特街23号的联络员，戴维森自以为有权分享交易的秘密。在他刚到伦敦不久，有一次他去参加合伙人的会议，发现他拿到的资料中有关机密的那部分材料都被巧妙地处理掉了。这使他受到了莫大的侮辱，他发誓再也不去那个地方了。人们历来在摩根财团概念上的混乱，也是由这样一种奇怪的情况造成的：摩根担保公司掌握着大量的摩根建富的股份，但应该保持不参与经营管理。如果说这种情况能令英格兰银行和美联储满意，但它却是不合逻辑的、有悖情理的。

几乎是与此同时，刘易·普雷斯顿去信给约翰·史蒂文斯勋爵，向他抗议摩根建富日益增加的外汇交易。作为摩根建富在纽约的出资银行后台，普雷斯顿为摩根担保公司要处理过多的未抛补头寸而感到烦恼。摩根建富的一位前管理人员回忆道：“从那以后，相互间的关系明显冷却下来，尽管表面客客气气。”作为负责摩根士丹利新开展的交易业务的银行，摩根担保公司也时常受到其透支的困扰。

就像美国烟草公司大举兼并加勒赫所表明的那样，摩根建富和摩根士丹利因搞兼并业务而结合在一起。摩根建富的约翰·史蒂文斯爵士和摩根士丹利的比尔·斯沃德计划在全球范围进行更紧密的合作。但这一切却离不开摩根担保公司，因为它拥有摩根建富三分之一的股份，在摩根士丹利继承的巴黎经营承销业务的摩根国际公司中也有股份（该公司在欧洲市场的融资量至少是任何其他美国投资银行的两倍）。摩根建富的代表团在1972年8月的纽约秘密会议上开始讨论与国外公司合并的问题，这引起了摩根担保公司的兴趣。围绕着摩根这一名称发生的纠纷，特别是在日本和中东地区，导致了无休止的冲突。既然一些国外客户弄不清楚整个摩根财团拜占庭式的历史，为什么不因势利导，利用这一优势呢？巴黎的情况已显示出了合作的巨大潜力。

因此在1973年6月20日，也就是佩科拉进行雷鸣般地谴责整整40年之后，摩根财团的三方成员来到度蜜月的世外桃源——百慕大的岩洞湾饭店，举行秘密会议。会议的目的是要在美国法规所能控制的范围之外重建摩根财团。这次会议是极其保密的，它的代号是“三角”，只有最高级的人员才知道此事（16年后，当有人向摩根担保公司当时的执委会主席拉尔夫·利奇问及百慕大会议时，他反问：“什么百慕大会议？”当别人向他讲述会议的情况时，他抱怨道：“哎，要能成为摩根内部的人可真好。”(22)）。在摩根的老人们看来，所建议的联合似乎是一次重建昔日辉煌的机会。这个计划要成立一个叫作摩根国际的公司，对三家各自在海外的证券业务进行统筹。摩根担保公司和摩根士丹利将各出45%的股本，摩根建富出剩下的10%。而新的实体又将拥有摩根建富一半的股份。三家公司将在过去相互争斗的海外阵地进行合作。这将使长久以来的摩根的身份问题得到圆满的解决。

这些讨论中遇到的一个重要问题是摩根担保公司的迅猛发展。它在1969年成立了一个叫J.P.摩根公司的独家银行控股公司，恢复了自担保公司1959年合并后一直沉睡的名字。吉多·维倍克解释道：“在控股公司中去掉担保的名称是很有争议的。不过我们只是想不断扩大摩根的名声，因为它很有魔力。”(23)起初，J.P.摩根公司几乎完全是由摩根担保公司组成的，但随着摩根财团变为一个多样化的金融联合体，摩根担保公司所占的比例逐渐缩小。这种独家银行控股的公司使得银行能够将其业务扩大到租赁和其他领域，并且可以发行商业票据而不受美联储利率上限的约束。它利用大额定期存单、商业票据和欧洲美元存款帮助华尔街23号摆脱了格拉斯-斯蒂格尔法案的束缚。这一新的自由也许使这家银行更不愿与他人联合。

无论百慕大会议如何像人们想象的那样诱人，如何引起了历史性的反响，但它还是彻底地失败了。一个主要障碍来自政治方面：如果银行不像20世纪20年代提供国外贷款时那样接受直接的政治监督，它们还会大体上依国家利益行事。在向国外贷款时，它们会本能地寻求政府的保护，而不会随便违抗美国国务院或英国外交部的意愿。就像在30年代，美国和英国的政策在地缘政治上的分歧使合作很难进行。摩根担保公司当时的总裁沃特尔·佩奇说：“那时摩根建富向我们哈瓦那的朋友卡斯特罗提供贷款，它们还把钱借给北朝鲜；而我们却不能，摩根士丹利也不能。在这种情况下几乎不可能合作。”(24)古巴和北朝鲜的贷款实际上是由英国政府担保的。多亏了约翰·史蒂文斯爵士，摩根建富还能向铁幕国家提供出口信贷。

这次会议使摩根建富自重而敏感的青年合伙人又勾起了对“老大哥”长期抱有的矛盾情绪。作为摩根财团中最小的一家公司，这家英国公司总担心被较大的两家美国公司挤垮。这种情绪在公司融资部尤为盛行，那儿的人威胁道如果这笔交易达成的话，他们就要造反。鉴于英国将要进入共同市场，摩根建富的戴维·本多尔要求赋予英国特殊地位——因为他的公司最易进入英联邦国家，所以在进入欧洲的新的合资中应该起“领导”的作用。他说：“我猜想，只有我才是唯一面对现实的人。美国人说这是他们所听到过的最严重的沙文主义的话。可我们却觉得正被别人捆住手脚。”(25)刘易·普雷斯顿和摩根担保公司的人觉得他们被摩根建富的热情极大地误导了。人们催他们来开会时，他们还以为摩根建富和摩根士丹利很快就要达成一项协议。此外，本多尔有关美国人在欧洲不受欢迎的暗示也深深地惹恼了两家美国公司。普雷斯顿愤怒地威胁要卖掉摩根担保公司三分之一的股份。当然，摩根的董事长埃尔莫尔·帕特森使他很快平静了下来。

鲍德温在摩根士丹利的夺权活动使得情况更为复杂。这次夺权带来了一代新人。这些人狂猛的爆发力和对上不恭的作风触犯了敏感的摩根建富。摩根建富的一位官员回忆道：“摩根士丹利的小伙子们真是一群一往直前、贪婪攫取的人；你会看到，在一英里之外他们就在那里准备抢了。他们自以为有权支配一切，领导一切。”与之相反，摩根士丹利那些唱反调的人则认为，摩根建富是一个死气沉沉的商人银行，那儿净是些懒惰、自以为是的公爵和伯爵，使用的都是过时方法，他们坐不了英国的第二把交椅。

摩根担保公司的人在与摩根士丹利合作时，在暗地里留了一手。正如华尔街23号的一位前职员观察到的那样：“银行里总是有这么一种看法，认为华尔街（即摩根士丹利）的人都是些暴发户。”工资的差别一直是个令人恼火的焦点：一个摩根士丹利的合伙人在不景气的年头能挣15万美元，而遇上好年景则能赚上50万美元。所以，即使一个低级合伙人也比摩根担保公司董事长挣得多。凡在摩根担保公司工作过的人都不得不相信，摩根担保公司代表着更高的层次，否则，为什么人们不跳槽，到更能赚钱的摩根士丹利去呢？

摩根担保公司还十分珍惜在惊人发展的10年中所取得的成就。在这期间，它建立了海外分支机构，在外国银行里参与股份。在这三个公司中，它的发展最为迅速，远远超出了一个50年代处于摩根士丹利阴影之中的弱小温室银行的规模。沃尔特·佩奇解释道：“到百慕大会议时，摩根担保公司已成为一个真正的实体，它比其他任何银行都涉足更广。要是联合的话，我们就得放弃在日本、澳大利亚、新加坡和香港所取得的很多业务。”(26)到1972年，J.P.摩根公司利润的三分之一来自海外。这个数字在几年之内就猛增了50%以上。公司进一步向全球发展，它不愿与他人分享赢得的战利品。

在这场复杂的游戏中，最终的保留意见还是来自于摩根士丹利。在巴黎胜利的鼓舞下，公司理所当然地感到高傲和自信，想独自向国外发展。一个观察家回忆道：“他们认为自己强大、独立、成功，不需要保姆。”然而，并不是每个人都持这种观点。谢泼德·普尔后来说道：“主张国际化的人认为扩大其海外联系有利可图；而主张国内业务的人则认为我们会得不偿失。”(27)由于担心摩根士丹利的资金有限，弗兰克·贝蒂托强烈地意识到，他的公司需要摩根担保公司雄厚的资金（三个公司的幻想家总是念念不忘资金的问题）。尽管鲍德温对摩根财团的名声及其历史很有感情，但他对国外业务心存疑虑，认为那是浪费时间和金钱，所以就没有对此事进行必要的推动。

在百慕大会议上，作为一场梦、一种可能性和飘忽不定的鬼火，摩根财团就不再存在了。此后，三家公司便分道扬镳，并渐渐发展为完全不同并相互争斗的对手。连锁合伙关系、休戚相关和金融力量之间不可捉摸地相互影响的时代一去不复返了。1979年，摩根建富建立了反攻的滩头阵地——纽约办事处。百慕大的失败给它造成的损失，比其他两家公司更大。不然的话，它本可以早日在全球证券市场上站稳脚跟，尽管这要以丧失独立身份为代价。以卡托爵士为首的少数人颇有见识，他们宁可在全球市场上担任主要的角色，即使起较小的作用，也不愿沦落到二流之列。1976年，摩根士丹利收买了巴黎业务中剩余的三分之一股权，改名为摩根士丹利国际公司，并迁往伦敦，合并在小阿奇·考克斯名下。1979年，摩根担保公司终于从施瓦布创伤中恢复过来，在伦敦开设了摩根担保有限公司，经营欧洲市场的证券承销业务，与考克斯的业务形成对峙。由于怕被吞并，摩根建富两次拒绝了合作。现在，摩根财团三家公司之间将进行无情的争斗。

在百慕大会议上，摩根财团悄然去世。葬礼是典型的摩根方式，外界对此一无所知。报纸上也未登讣告，它秘密地死了。

摩根担保公司在20世纪70年代中期保持着一种悠闲、安逸的银行作风，而摩根士丹利则尝试了一种更加刚健的经营风格。由于面临着竞争的威胁，它不能够按照摩根文质彬彬的老方式办事了。正如鲍德温在极力推动一项新股票和债券交易业务时所意识到的那样，尽管公司口出狂言，无所畏惧，实际上不乏脆弱之处。作为对他最直接的帮助，他要举起一个老的募资碑铭，表明大批被他击败的竞争对手的名字。现在，摩根士丹利面临一大批劲敌，有所罗门兄弟、高盛那些交易巨头和美林那样庞大的零售经销公司。因而，绅士般的经营作风正变为公司越来越享用不起的特权。

从摩根士丹利的精神面貌看不出有什么危机感。掌握着像通用汽车、埃克森、通用电器公司、美国电话电报和德士古石油公司这样的客户，它还不至于惊慌失措。就像《商业周刊》在1974年所指出的那样：“它仍是一个有声望的投资银行，它的牌子仍然到处吃得开。”(28)即使在外表上摩根士丹利的合伙人似乎也不受当时安逸的表象的影响。《商业周刊》1974年的一篇文章上曾刊登了一幅照片，上面是摩根士丹利24个忧郁的合伙人。一位作家指出：“这看起来像是开追悼会的样子。”(29)

尽管如此，在表面现象的后面隐藏着危机。投资银行作为中介人和资本市场的把门人的历史作用愈来愈小。成熟的公司现在可以出售商业票据或向投资机构私募资金。有些变得很富有的公司，像福特、西尔斯-罗巴克和通用电器公司，它们自己就充当了银行。摩根士丹利的刘易斯·伯纳德准确地预言道：“客户们将尽量自己解决问题，所以我们面临的主要竞争来自我们的客户。”(30)

新的交易和经销部门支撑着摩根士丹利的承销业务。这同时也表明，承销已经变成了一项经营平凡产品的业务。摩根士丹利需要另一项主要的活动，而不只是些新鲜花样。它在掠夺性的兼并、收购领域找到了答案，在70年代初设立起华尔街第一家兼并和收购部。就像摩根建富已经看到的那样，这对于那些一流、但缺乏资金的公司来说，真是一个理想的业务。

兼并工作对这家公司来说并不新鲜。在20世纪50年代，诺西·琼斯就把几家地毯公司合并到了莫哈什公司中。阿历克斯·汤姆林森充当了牵线人，促成了英国石油公司购买俄亥俄标准石油公司的大量股份（摩根士丹利的作用被隐藏了起来，以免激怒它的7个姐妹客户，因为它们可能不希望美国市场上出现一个新的石油巨人）。在美国烟草公司对加勒赫公司的兼并过程中，比尔·斯沃德为摩根建富提供了帮助。过去，摩根士丹利因提供此类服务收取了小笔费用或作为一种赔本的买卖来招揽承销业务。兼并业务组成了公司与客户之间咨询关系的一部分。现在，摩根士丹利的一些合伙人反对把它当作一项独立的服务来推销。这种业务分离被称作交易性银行业，它会渐渐替代以前那种与客户进行综合**易、亦即关系银行业的体系。

面对60年代企业联合的浪潮，摩根士丹利在很大程度上采取袖手旁观的态度。这场运动试图减少各种公司的数目，把它们变成一些共担盈亏的集团。联合企业把业务不相干的企业合并到一起以绕过可能阻碍同业合并的反托拉斯法的限制。这股狂热的运动改变了公司界的局面，产生了美国百强企业中的18家。60年代中，有25000家企业消失了。许多兼并者的融资来源就是联合体本身价格膨胀了的股票。这种金融欺诈使摩根士丹利感到不安。公司其实并不急于参与这股狂热运动，因为大多数联合体都是些贪得无厌的暴发户，而不是摩根士丹利客户名单上那些稳健的蓝筹公司。

华尔街上的一些规矩反对非自愿的接管，从而进一步限制了公司的重组。由于害怕与客户发生冲突，摩根士丹利制定了一项反对敌意兼并的措施。1970年，当沃纳-兰伯特决定要接管埃佛夏普的一部分剃须刀业务时，摩根士丹利差点卷进它的第一场敌意收购活动。那次，仅仅是接管的威胁就足以使得目标公司屈服，所以摩根士丹利一直等到国际镍公司（英科公司）在1974年追逐总部设在费城的蓄电池公司时才打破禁忌，开始敌意控股投资活动。

这时，一位叫鲍勃·格林希尔的雄心勃勃的年轻合伙人主持了有4个成员组成的兼并和收购部的工作。他不情愿地进入了接管的领域，因为他认为走这条路爬到上面太慢。后来，他看到了钱，有好多钱可赚。格林希尔作为华尔街的第一位接管能手，要重写这一游戏的规则。他想要使这项活动成为棘手的、专业性强、纪律性特别严格的工作。他尤其想使这项工作变成有利可图的活动，而不是给客户的免费馈赠。一些老合伙人仍想提供免费兼并服务，而格林希尔、叶戈尔·约翰斯顿和比尔·斯沃德设计了一套收费价目表，按照接管中所涉及金额的比例收费。此后，公司某些雇员的任务只是搜寻想要合并的公司。在这一过程中，雇员们坐在一起幻想着如何促成兼并。

当兼并工作是一项为保持与客户的承销关系而提供的免费服务时，投资银行对于批准或拒绝一项合并并无偏好，因而能保持其客观性，而现在的激励机制则是大大地倾向于鼓动接管。因此，接管的规模越大，次数越频繁，则摩根士丹利的利润就越大。这项新的服务收费的想法与承销业务的重要性逐渐减少是有直接联系的。刘易斯·伯纳德解释道：“如果蓝筹客户提供的债券发行业务较少，为什么还要宠他们，给额外的好处呢？我们收取的是服务费。当有客户请我们接手一桩业务时，我们是要他付钱的。”(31)

鲍勃·格林希尔是瑞典移民、巴尔的摩成衣公司老板的儿子。他在耶鲁和哈佛商学院毕业后，在美国海军中服兵役，然后才来到摩根士丹利。他曾与“无礼六人帮”的其他成员一起参加了鲍勃·鲍德温不流血的夺权行动。在海军服役时，人们叫他格林尼。在摩根士丹利这个有着预科生般爱叫外号风气的公司里，人们仍这么称呼他（鲍德温被称作鲍迪）。他留着短而整齐的卷发、膀阔腰细，他那孩子般的憨笑掩盖着他强烈的思想感情。

格林希尔是华尔街80年代横冲直撞、拳打脚踢作风的化身，他在斗争中非常活跃，真不知他哪来的精力能通宵地进行讨价还价。他生就一副在金融领域争斗的身板。一位前合伙人说：“鲍勃脑子很灵，而且对别人的心情漠然置之。他根本不重视别人的想法，也不需要同事接受或认可，他只是我行我素。他做事很合理，而且精力集中。在他办公室的墙上有一副阿尔·卡普的漫画，上面是无畏的福斯迪克，浑身都是弹孔，标题是‘只伤了点皮’。鲍勃认为他自己就是这样的人。”格林希尔曾被称作“太上武士”，他所具有的素质使他成为难以击败的谈判能手，但同时也是个难以相处的人。另一位前合伙人评论道：“鲍勃知道自己很优秀，所以与顾客谈话时总是盛气凌人。尽管如此，首席执行官不能不用最优秀的人才，所以他们只能容忍他，因为他太优秀了。”

格林希尔是摩根少有的人物，在公众的眼里与众不同。交易性银行业需要大搞公关，正如关系银行业需要秘密一样。摩根的衣着风格是平淡而深沉的，而格林希尔却常穿着印有美钞图案的背带裤（哈罗德·斯坦利看了肯定会大惊失色的！）。他更像是个突击队员，而不是个从前饮马蒂尼酒的摩根银行家。他是个足智多谋、行动果敢的人物。一次，他在沙特阿拉伯误了航班，仅仅因为他和其他两位合伙人要去沙特另一城市参加晚宴，他就租用了架私人飞机。

格林希尔不喜欢打网球或高尔夫，而喜爱那些能够考验忍耐力的个人运动。每天早晨，他都在其坐落在康涅狄格州格林威治的住宅附近跑步。此外，他还是一个摩托车迷。有一次在度假时，一架飞机在无人区内把他和几个去划独木舟的同伴一起丢进了北极圈内的一条冰河。一个多月之后，这位飞行员与这些荒野探险者在500英里之遥的大西洋会合了。格林希尔的接管活动就像是这样的假期。正如一个朋友告诉作家戴维·哈伯斯塔姆的那样：“鲍勃把这些较量看作是冲绳岛上的微型战斗。”(32)格林希尔欣赏公司间较量的一个新的豪言壮语：“了解一个首席执行官是否好斗是很重要的。你要看到人们被撕去外皮后露出的本来面目。”(33)曾因悠闲和高雅而具有吸引力的投资银行世界，如今已变成了一个身穿细条子西服的格斗手的竞技场。

1974年格林希尔担任“大元帅”，组织了摩根士丹利的第一次敌意收购活动——加拿大镍矿企业英科公司以股票操纵世界上最大的电池制造商——蓄电池公司。这并不是华尔街历史上第一次非自愿的收购活动。爱德华·哈里曼1901年囤积北太平洋公司股票的活动不叫蓄谋控股投资，那又叫什么呢？但摩根士丹利经管这项业务使华尔街大为震惊，因为英科是一家保守的蓝筹公司，而摩根士丹利则是绅士银行家准则的正式捍卫者。

老摩根财团长期控制着采矿业，它一直对下列公司提供融资：英-美矿业公司、肯尼科特、阿诺康达、纽蒙特矿业公司、费尔普斯-道奇和德克萨斯海湾硫磺公司。英科公司的情况代表了摩根士丹利成熟的矿业客户所面临的困境。20世纪50年代，这家加拿大公司出人意料地控制了西方镍产量的85%。到了70年代，它的垄断地位逐渐下降。在镍和铜价格波动的冲击下，公司管理当局决定增加业务种类。在1973年阿拉伯石油禁运后，英科公司对费城蓄电池公司发生了兴趣，欲罢不能。有这样一种谣传说，电车用的是蓄电池公司的电池，电池里用的是英科公司的镍粉。

应该注意到，是英科公司，而不是摩根士丹利推动了这次具有历史意义的收购。英科公司的首席财务官查克·贝尔德曾在鲍勃·鲍德温手下当过海军部长助理。是查克·贝尔德说服了上司，不管摩根士丹利是否参与都要对蓄电池公司发动进攻。英科公司新的管理班子希望通过这样的蓄谋控股投资来改变公司迟钝的形象。所以，有个可靠的客户提出了一个建议，就把摩根士丹利推了上来。

在1973至1974年的熊市期间，兼并活动盛行一时。上百家经纪公司歇业；旅游车从“大峡谷”消失了，商业区的租金直线下降。人们午餐时经常光顾的“赶车人餐馆”打出这样的招牌：“色拉菜任吃”和“点了酒水后就可随便吃”。(34)老辈人说，自从30年代之后还没有像现在这样不景气过。然而，新的滞胀，即通货膨胀和经济停滞同时发生的现象，给投资银行带来了希望。滞胀突然使得购买华尔街上的公司比投资于空地上的新项目更便宜。用哈佛经济学家罗伯特·莱希的话说，“证券企业家主义”的时代已经到来。

因为公司中的重大问题仍然以达到一致意见的方式来决定，所以近40位摩根士丹利的合伙人（从技术上说是1970年股份公司化之后的董事们）聚集一起讨论，究竟应该拒绝英科公司，还是违背近150年以来高额融资所遵循的法则。格林希尔团结了鲍德温和总裁弗兰克·贝蒂托，来对付那些过于拘谨的人。后者的角色是很奇怪的，羞涩、内向的贝蒂托虽然是公司名义上的董事长，但他却不太参与公司的管理层，把工作交给了鲍德温。不过，在公司的重大政策方面，他的一票是占很大分量的。他是公司的主心骨，接替了哈利·摩根的角色。贝蒂托认为公司需要新的好斗、进取的风气。一个很说明问题的习语被收入了摩根士丹利的行话，当格林希尔的班子需要激励一个怠惰的高级主管积极大胆地采取措施时，他们就说这个人需要“被踢拖”——贝蒂托。

格林希尔为敌意收购所作的辩护是：这是一个不可避免的趋势，如果对于管理部门来说并不是很公平，但对于股东却是公平的。认为兼并不可避免的论调可能是具有决定性的。一位合伙人回忆道：“问题在于，如果我们不按照客户的意愿去做的话，那么会有其他人这样做的。”在摩根士丹利和摩根建富开展工作后，合伙人们就更容易接受这一观点了。叶戈尔·约翰斯顿曾援引伦敦的不受欢迎的控股投资作为美国的先例。鲍勃·鲍德温对此表示同意，他说：“在这方面，我们动了许多脑筋。……伦敦的水位一升高，纽约马上就要发大水。”(35)

弗兰克·贝蒂托想出了一个办法，如何把亵渎传统的事情做得像是尊重传统。在对英科公司承担义务时，公司只是在遵循摩根财团为忠实客户服务的老传统。不过，贝蒂托对他们如何才能把即将进行的英科公司控股投资作为例外来处理一事还心存许多顾虑。后来，他想出了一个折衷的方案，银行以后只为现有客户进行敌意控股投资，并且充分提醒他们将产生的令人不愉快的后果。当然，这不会丢掉太多生意。摩根士丹利的大客户就是那些正要进行蓄谋控股投资的公司，对于那些令人不愉快的后果，他们心里都很清楚。这个折衷方案多半是让公司的客户放心，公司今后不会把他们也当成目标。

正值此时，摩根士丹利又作出了另一项有悖于传统的决定。它像摩根担保公司一样，长期依靠戴维斯-波尔克-沃德韦尔法律事务所。这是一家清高的、享有特权的白种人法律事务所，一直认为兼并是件粗俗的事情，所以不愿沾边。摩根士丹利的合伙人由于害怕因兼并而招致的法律诉讼，所以他们需要一个强硬的、老练的专家。格林希尔极力要聘用斯凯敦-阿普斯-斯莱特-马尔-弗洛姆法律事务所的经验丰富的乔·弗洛姆。他是通过比尔·斯沃德认识弗洛姆的。这是个戴眼镜、为人友好的小个子，曾在曼哈顿免费授课的市立学院学习，后又就读于哈佛的法学院。早在50年代，当斯凯敦-阿普斯还是一个不起眼的四人公司时，他就率先经营了敌意兼并业务。在20年中，他靠许多法律事务所丢弃的生意发达起来，那些事务所因太傲慢或太高贵而不做蓄意控股投资业务。

摩根士丹利聘用弗洛姆作为特别顾问的决定把戴维斯-波尔克的合伙人深深地得罪了，掀起一场轩然大波。无论其他方面的结果如何，敌意兼并的潮流使纽约的法律界变得民主化，为犹太律师进入华尔街打开了大门。乔·弗洛姆和瓦赫泰尔-利普顿-罗森-卡茨法律事务所的马蒂·利普顿都大获其利，因守旧的特权白人事务所早期怕弄脏了自己的手而拒绝做兼并业务。那时，弗洛姆一年能挣300万到500万美元，他的事务所也跃居纽约法律事务所之首，共有900名律师。弗洛姆成为摩根士丹利兼并机器中不可缺少的一部分。格林希尔在后来说道：“我们太了解对方的工作了，所以我们几乎可以相互替换。”(36)摩根士丹利因不愿为格林希尔的风险经营承担无限责任，因而在1975年完成了全部股份公司化的过程。

有关英科公司的蓄谋控股投资之事，鲍勃·格林希尔于1974年7月17日打电话给蓄电池公司的弗雷德·波特，说他与英科公司的代表想在第二天到费城去拜访他。当时，波特正要出发去肯尼亚原野观光，接到这个电话后他很惊讶。他私下没把格林希尔这自命不凡的毛头小子放在眼里，尽管如此，他还是取消了他的旅行计划。英科公司的外聘董事们对此都一无所知，直到第二天上午，查克·贝尔德和格林希尔向他们简要地介绍了情况。几乎所有人对此都表示赞同，唯一一个例外的是摩根担保公司的埃尔莫尔·帕特森，他以其董事席位在蓄电池公司的一家竞争对手——联合电石公司为借口而弃权。

于是，这些蓄谋控股投资者便乘直升飞机前往费城。他们的进攻将是典型的弗洛姆-格林希尔式的——一场出其不意的闪电战。这一战术在初期用以对付那些缺乏经验的高级管理人员时创造了一些奇迹。当蓄电池公司的波特被告知，英科公司想以每股28美元的价格购买他的公司时，他大为震惊，因为这大大高于每股19美元的市场价格。当贝尔德告诉他，不管蓄电池公司愿意与否，他们都要购买他的公司时，波特变得满脸通红。

波特争取到高盛公司史蒂夫·弗里德曼的支持，发出了一封谴责这种卑鄙行为的信。弗里德曼猜想，在华尔街廉耻已不复存在，因此建议波特或是以反托拉斯为由进行斗争，或是自己去物色接管公司——“白衣骑士”[47]，从而不让对方得手。这样，摩根士丹利和高盛公司进入了各自在接管业中的位置。摩根士丹利代表着那些永不满足、正值发展高峰、一心想在不同领域开拓的公司，因而，它所采取的是进攻的战略。与高盛公司保持联系的多是那些可能被吞并的中等规模的零售公司，所以，它采取了防御战略。高盛公司擅长防御，因标榜自己是华尔街的绿林好汉，所以虽然它有时也为进攻者出些主意，但总是拒绝代表进攻者。渐渐地，华尔街就被分成了两大阵营——进攻方（摩根士丹利、第一波士顿、德雷克塞尔、伯纳姆、美林和拉扎尔兄弟公司）和防御方（高盛公司、基德-皮博迪、所罗门兄弟、狄龙-里德和史密斯-巴尼）。乔·弗洛姆将不断地与防御方的专家马蒂·利普顿对垒交战。

蓄电池公司的确找到了一位白衣骑士——联合飞机公司（后为联合技术公司）的哈里·格雷。在他加入了投标战后，这家电池制造商的价格比初始的标价提高了许多。英科公司在格林希尔的驱使下，向对方采取了致命的一击，在一天之内，把最终标价从每股38美元哄抬到每股41美元。英科公司的身价顿时比狂乱的竞购开始前增加了一倍多。

格林希尔以后一直都很留恋英科公司，而弗兰克·贝蒂托则对由摩根士丹利所合法化的蓄谋控股投资有着清醒的认识，心里很矛盾。他后来说：“有许多不成功的例子。不过，我们不应该忘记当时的情形，总是管理部门想这么干。”(37)摩根士丹利在20世纪70年代的信条是，公司是其客户的被动的工具，有时甚至是不情愿的同伙。格林希尔坚持认为：“华尔街并没有创造兼并的潮流。……我们只不过是使交易得以完成。”(38)如果说，这一宿命论的看法解脱了公司的责任，但它同时也表露了一些没有说出来的不安之感。格林希尔嘴上从来说不出“敌意”或“不友善”等词。1974年他曾对《商业周刊》说：“我们不想把它们称作“不友善”的接管。管理部门的不示意并不意味着这笔交易不符合股东的最大利益。摩根士丹利永远不会如此深入地参与不符合股东最大利益的活动。”(39)

英科-蓄电池公司的兼并与罗伯特·扬对纽约中央铁路的蓄意控股投资一样，都表现出敌意接管胡乱瞎抓的性质。当格林希尔俯击弗雷德·波特时，这家公司本财年的收益达创纪录的3亿多美元。无论前景如何看好，英科公司不会再提高其收益。蓄电池公司在与杜拉塞尔电池公司和德尔科-西尔斯免修汽车电池公司的竞争中败下阵来。到了1980年，因蓄电池公司不断地亏损，公司的新总裁查克·贝尔德将其拿出来拍卖。他承认，他不满意以零售业为导向的业务。鲍勃·格林希尔后来对英科-蓄电池公司惆怅的心情表明，投资银行正变得脱离现实经济生活中的工作、工厂和民众。收购能在什么意义上被解释为成果呢？投资银行的银行家们开始以短期眼光来看待其客户业务。

一旦摩根士丹利认可了敌意收购，竞争者们就扑了过来。一年之后，第一波士顿的乔治·希恩伙同布鲁斯·沃赛斯顿和乔·佩雷拉组织了一个单独的兼并和收购业务部门。1974年，1亿美元还被认为是一笔大生意；而到了1978年，一年就有八桩生意的成交额超过了这个数字，而且5至6亿美元的生意已属常见。新的收购与60年代那种以收购方公司的股份资助的兼并收购不同，它在很大程度上是以现金进行的。摩根士丹利因按成交总额的百分比收取服务费，所以其利润扶摇直上。

兼并业务与交易业务一样，都有利于公司的多样化。尽管有三名女性专业人员被分配到兼并和收购部工作，但格林希尔及其男同事们却在女同事周围建起了一道墙，把她们称为“统计师”而将她们隔离开来。他们的太太们也伙同他们一起，把妇女贬低为公司的二等公民。当摩根士丹利的未婚女职员将要到伦敦或克利夫兰去联系接管业务时，有两个愤怒的太太打来电话，粗声粗气地抱怨这一安排。直到20世纪80年代中期，摩根士丹利才有女性执行董事。

1975年5月1日，当证券交易委员会取消了股票交易固定的手续费后，华尔街的兼并业务就迅速增加并陷入了混乱。因为取消固定手续费剥夺了可靠易得的财源，迫使证券公司开展新的业务。正在为机构进行大宗交易的摩根士丹利拼命游说，抵制这一措施。鲍勃·鲍德温借用他在海军时的术语发出警告：“May-day”（无线电中呼救信号）这可能会致使150到200家地区性公司破产。这一警报预计的数字证明是偏低的。摩根士丹利把地区性的公司看作是它与美林公司那样的零售巨人之间的缓冲体。作为一个长期与地区**易员结盟的批发公司的首脑，鲍德温不愿意看到他所珍爱的银团世界灭亡。

当“May-day”在1975年到来时，摩根士丹利试图逆转潮流，抱守老的收费率。在华尔街上流传着没有根据的谣言：如果任何公司屈服于压力而削价，摩根士丹利就会把它们从其银团中开除出去。鲍德温将这种说法斥为“无耻的谎言”。不过，要想阻止住大海的浪潮是不可能的；机构投资者的手续费直落了40%。在这些废墟上建起了新的、海盗式的华尔街。甚至连那些保守的公司也采用了曾被认为只适用于心怀不满的场外公司的战术。在英科-蓄电池公司的兼并活动中，是摩根士丹利这艘华尔街的旗舰首先挂起了海盗旗，并将穿越风浪日增的海洋。