与普通标准化公司相比，戴明式公司有一些鲜明的特色：

在一个普通的企业里，要追求品质就要付出一定的成本。例如，购买优良的原材料、高价聘请技术顾问等，而一个实施了戴明理论的企业，则可以用相对较少的成本来实现产品高品质的追求。

为了降低生产成本，一般企业都比较注重原材料购买价格的高低。因此，企业总是不断地与供应商讨价还价，互相制约。戴明式公司则通过品质来选择供应商，一旦选中某个供应商，便长期与其合作，两者间强调的是一种信任关系。

标准化公司的残缺产品主要出现在制造环节，大部分是由于工人的失误所致，因此，对于品质的控制主要依靠对产成品的质量检验，而这一环节是由品质管理人员负责的，所以企业产品的品质主要掌握在品质管理人员手中。

但是在戴明式公司中，产品品质主要是依靠高层管理人员的直接管理。品质问题的85%来自管理制度的不完善。所以，企业能把品质观念贯穿于整个制造过程中，尽可能地降低产品的不合格率。

在生产过程中，两者也有很多不同之处。普通企业常会通过聘请专家学者的方式来优化生产结构，而不从根本上寻求变革，并以数量作为企业追求的目标。戴明式公司则认为，企业生产流程永远都不能达到最优化，必须不断地改进、完善，数量不是企业追求的最终目标，质量才能产生高效益。

此外，两种公司的企业文化也大不相同。戴明式公司强调的是一种人际协调与合作。戴明认为，工人与工人，工人与管理者之间只有形成和谐的气氛，才能使员工主动工作，而普通企业的强制方式很难取得员工的配合。

由于有目共睹的成绩，越来越多的企业接受了戴明的质量理论，一个企业如果能全面、持久地将这些观念付诸实施，则肯定会取得最好的质量控制效果，为企业赢得最多的利润。