《十四条》的全称是《领导职责的十四条》，这是戴明针对美国企业领导提出来的。它很快成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础，并且被当成许多著名企业奉行的圭臬。

在戴明看来，如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚自己应该如何改进顾客的生活水平，那么它必然会与顾客同样地受到损害。试着采用其他的方法与技巧而不改变公司的管理哲学，是不会看见真正的成果的。

在长时间里，戴明本人在不同场合对《十四条》有不同程度的强调，主要的精神可归纳为如下几点：

——恒久地改进产品和改善服务

企业在制定目标时，不要只对下一个月或下一个年度做计划，而要坚持长远建设的方向，要以不断地创造、改进产品和服务为长远目标，坚持经营，并且在所有领域加以改革和创新。

——运用新的管理哲学

管理思想对企业产品来说相当重要，企业要有一个严谨的管理思想，无论是产品质量还是服务质量都必须力求完美。不允许出现交货延迟或差错，杜绝粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的产品和松散的服务。

——不能依靠事后检验来达到质量标准

要保证产品质量，就不能怀着“对成品的检测就可以了”这样的想法，准备检验实际上就是允许有次品，等到检验时才发现次品，就是对资源的极大浪费，成本高、效益低，企业收益从何谈起？正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对这个过程进行及时的监控。

——价廉还要物美

在原料采购时，企业不可太注重“低价”，要有一个最小成本的全面考虑。价格本身只是一个数字，并无实际意义，它只有相对于质量才有意义。因此，管理者需要界定采购原则来规范采购工作。企业一定要与供应商建立长远的关系，不可为求低价而“朝三暮四”，导致供应商不但繁多，而且提供的服务质量参差不齐，应该有所选择，留下的应是极少数最好的。

——建立一个识别体系和非体系原因的措施

产品质量出现问题时，有85%的可能是由于系统运行不良引起的，15%是由于岗位上的原因。因此只有系统的改进，才可能降低差异性。但首先要明确的是问题究竟是来自系统还是岗位。如果是由于系统原因造成的，就应该永不间断地改进生产及服务系统。如果是岗位原因，就要提高工人的生产能力。所以，准确识别系统和非系统的原因有利于减少浪费和提高质量。

——建立现代的岗位培训

上面说过产品质量的问题有15%来自岗位，这也是一个不容忽视的问题。要工人做工作，就首先得对他们进行培训。培训是管理阶层最基本的工作，它可以改进工作的质量。尽管培训工人会花去一定的费用，但从长远利益来看，它对企业发展具有相当重要的意义。

现代的企业培训不只是培训工人怎样干，还要告诉他们为什么要这样干，只有这样才能称之为一个全面、有效的岗位培训。

培训前可以先做个计划，让培训建立在可接受的工作标准上，培训后要使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，便于下一步培训工作的进行。

——建立现代的领导层

同其他管理思想一样，戴明理论也非常重视领导层的建设。他认为品质是由领导人的水平造就的。各基层营运单位的成绩，会依领导层的意愿而定。因此，各阶层的管理人员必须随时和高层管理者进行沟通，让他们知道需要改善的地方。之后，高层管理者必须采取行动，改正错误、完善管理。

因此，企业必须建立一种新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。

——创造企业和谐融洽的生产气氛

要使员工积极主动地工作，就要培养员工的积极性。许多管理者常常喜欢用强制的手段来要求下属服从，这样一来，在企业中逐渐形成了一种严肃的气氛，员工不敢提问题，心情受到压抑，产生抵触情绪，工作时不尽心尽力。

即使他们被迫地做了大量的工作，也不能给企业带来贡献。许多依赖强制手段的管理人员逐渐认识到：员工没有思考，结果经常使自己陷入被动状态。所以，在企业内部应该有一种和谐融洽的气氛，让员工对企业有感情，调动他们的工作积极性，才能最大限度地为企业创造价值。

——坚决合作，消除壁垒

人类之所以能在远古时期就战胜比自己强壮的野兽，成为世界的主人，就在于人类善于通过合作使自己变得更加强大。

在企业的发展道路上，企业主也应该遵循这个观点，通过与各方面的密切合作来提高企业的竞争力。要切记一点：没有合作就得不到品质，也不可能有改进。

企业的合作是多方面的，工人之间的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作，甚至企业与竞争对手的合作，只要是有利于企业收益的合作，都应该不遗余力地开展。

跨部门的质量圈活动有助于改善设计、成本、质量及服务。戴明强调，任何一个部门都不能只顾及自身利益，而应该发挥团队精神，相互协作。

——数量不是目标

传统管理注重把焦点放在数量上，很多企业在衡量产品收益时，仅以数字作为参考，认为数量就是一切，不顾产品质量而推出产品，殊不知在他们推出这种产品的同时，企业也在一步步走向失败。

员工在生产产品时，通常会以主管的要求为准则，如果主管要求：“不管怎么做，必须得做到。”那么，他们可能会不顾一切地去追求目标，甚至不在乎整个集体的利益。

如此的量化指标忽视了产品的质量，致使企业只追求“量多”，而不管企业效益和长远利益。

为此，戴明理论要求取消量化的目标，建立一个随时检查工时定额和工作标准的有效性程序，建立一种激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，而不是只对他们下硬指标。

——数字不是根本

这一条与上一条十分相似，但是它侧重于强调企业的分析报告。

财务报告上的简单数字并不能完全体现企业的收益状况，比如品质和革新的效果有多少，在哪里？将一件残缺品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而损失的销售量是多少？不管是什么价格都不肯买产品的客户有多少？对于诸如此类的问题，需要企业根据销售的具体情况来分析。

——使员工心悦诚服地为企业工作

一个企业要想有所改进，就必须依靠员工认真地工作。如同在前面提到的和谐融洽的气氛一样，企业还应该给员工安全感，让他们认为自己是在从事一件令人愉快的工作，员工自然会认真地对待，从而提高产品的品质。企业要想成功，首先得做到这一点。

优秀的领导者一方面要能使员工对改革心悦诚服，显示出强烈的工作意愿；另一方面要提高并改善员工和机器的绩效，提高产品品质，增加产量。

此外，他还要强调团体合作精神，努力消除妨碍基层员工积极工作的不利因素，让每个员工都乐于成为集体中的一员。

——建立长期的教育机制，不断完善员工技能

由于质量和生产力的提高会使部分工作岗位的技术要求不断提高，因此，必须要求员工不断了解自己工作岗位的发展方向，进行不断的业务培训。

对于管理者而言，则需要建立一个有效的教育培训计划，使员工能够适应原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化，使得员工在每次技术革新面前，都能及时地进行转变。

——创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

要使企业能实施这《十四条》的计划，就必须在领导层内建立一种结构，促使全体员工都参与到经营管理的改革当中。

戴明理论和其他管理理念明显的不同之处在于，它们对品质创造的看法不同。正如戴明曾经说过的一样：品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里！