经历了2000年—2005年的第一阶段——“推广品牌形象”阶段、2006年—2010年的第二阶段——“拓展顾客群体”阶段，从2011年开始，亚马逊进入了第三阶段——“广邀卖家进驻”阶段。在这一阶段中，亚马逊经营的商品领域日益增加，来自各行各业的商务伙伴也纷纷进驻共谋发展。

这一时期亚马逊发生了一系列重要的事件，需要认真研究分析。比如，扩充“Marketplace”（亚马逊集市）业务拓展商品类型、开始销售“Kindle Contents”（金读内容）、遭遇东日本大地震等。

2011年前后，亚马逊正在集中全力推广“Marketplace”服务业务。在“Marketplace”服务中，亚马逊以外的卖家可以与亚马逊一样，利用Amazon.co.jp的平台销售自己的商品。

按照常规思维，大家可能会觉得卖家与亚马逊之间不是竞争对手关系吗？在这种模式下，亚马逊不是吃亏了吗？但是，实际情况并非如此。在现实经营中，卖家越多意味着Amazon.co.jp上的商品种类越丰富，因此吸引的顾客数量也就越多。这完全符合杰夫·贝佐斯当年在纸巾上写的所谓“良性循环”的商业模式的设想。

但是，当时的实际情况是，平台上卖家的数量远远不足，离我们理想中的运营情况还有很大的差距。因此，亚马逊日本分公司亟须拓展进驻的卖家数量，哪怕只是一个普通卖家，也要尽全力去争取。

此外，对Amazon.co.jp而言，2012年正式开始销售Kindle也是一次意义重大的升级转型，标志着亚马逊日本分公司又迈上了一个新的台阶。在此之前，亚马逊日本分公司主要经营商品采购、销售之类的零售业务。

但是，随着Kindle业务的启动，亚马逊日本分公司正式开始销售自己公司独立开发的电子书终端，从而开辟了作为制造商的新业务领域。

2011年发生了令每个日本人都刻骨铭心的东日本大地震。在这种局面下，亚马逊反应迅速，开始认真研究“面对危机应该何去何从”的重大课题。

将奄美大岛香甜可口的本地水果推广向日本全国

我想先从与“Marketplace”业务相关的公关活动开始谈起。

听起来可能有些陈词滥调，为了拓展“Marketplace”的卖家，我们先关注到的就是成功案例。我们从公司内的负责人那里，听到了许多关于成功案例的故事，比如，“在城镇商业区经营磁带店的老伯高兴地感谢说，多亏了亚马逊，我的营业额增加了不少”。

当时，“Marketplace”营业部的员工们每天都在日本全国各地奔波周转，马不停蹄地召开各种推介会，向人们宣传说：“如果可以的话，能不能试用一下我们公司的‘Marketplace’服务？”无论是山区还是孤岛，都能看见他们忙碌的身影，遇到困难就想办法解决，没有会场就借用村委会或镇政府的办公场地。那么来参加推介会的都有些什么人呢？他们绝大部分都是将货物直接卖给当地直营店的人，可以说他们经营的产品都是“带有浓厚地方特色的土特产”，只能卖给那些懂得它们价值而慕名前来的顾客。

我认为“这实在太厉害了，极具宣传价值”。尤其是，通过亚马逊的帮助，将那些只有当地人才知道的商品，送到日本各地的顾客手中。这一过程的每个流程都非常有意义。因此，我就主动向媒体记者发出邀请，建议他们在加大推介当地美食项目的力度时，“通过近距离报道的方式，连续跟踪‘卖家认可，开始销售，取得成功’的整个流程”。

大家可以想象一下，日本各地丰富的自然资源、源自其中的丰富商品、从开始经营到实现目标的整个过程……无论哪个卖家的经历，都可以变成一个精彩的故事。庆幸的是，媒体的朋友们纷纷接受了我的建议，进行了各种各样的近距离采访，带来了强烈的反响。

给我印象最深的是日本鹿儿岛县奄美大岛一家经营当地水果的小店。我们听说这家店的店主对“Marketplace”非常感兴趣，就向他发出“如果可以的话，能否接受电视节目采访”的邀请，结果他很愉快地接受了。后来，日本电视台[1]的《News Every》（每条新闻）栏目对他进行了近距离采访。该节目完整播放了店主在“Marketplace”上经营的整个流程，即参加推介会听取介绍→决定选择“Marketplace”销售自己的商品→开始在“Marketplace”上销售商品→取得了良好的销售业绩。节目播出后，观众们的好评如潮。无论是卖家、媒体还是亚马逊，都得到了满意的结果。但是，我认为最重要的还是向观看节目的观众们——亚马逊现在或未来的顾客提供了宝贵的一手信息。

“关注后续效果如何”的“跟踪回访”也是非常重要的

针对“Marketplace”服务，公关部进行了大量的“跟踪回访”。这是因为随着“Marketplace”知名度的变化，这项服务的优点也在不断发生变化。

在“‘Marketplace’的存在还不被社会广泛认可”的阶段，那些已经开始使用“Marketplace”服务的人的意见就显得非常有说服力了。因此，公关部的员工邀请媒体记者奔赴日本各地进行采访，专门报道“顾客经过研究讨论，最终决定试用”的整个流程。我们之所以不辞辛劳地做这件事，是因为它具有示范效应，会对其他顾客产生影响，令他们也想“亲自试用看看”。

经过“试用看看”的阶段后，“Marketplace”的知名度不断提升。在接下来的阶段中，“实际取得成功”的人具有极强的说服力。因为这个阶段是各种质疑之声蜂拥而至的阶段，人们总是怀疑“虽然用起来很简单，但是用了之后商品会不会畅销”。有鉴于此，我们走访了一大批“Marketplace”的用户，就“这个服务究竟好在哪里”“这个服务的反响怎么样”“使用这个服务后生活发生了怎样的变化”等进行了沟通交流，希望为媒体和潜在顾客推介宣传“Marketplace”服务提供内容和素材。此外，我们还邀请一些顾客在官方网站主页上实名留言，从他们身上得到了许多支持和帮助。

如果在“开始使用时”和“使用多年后”这两个阶段分别进行采访，了解顾客的真实想法，就可以了解这些年间发生的故事。这样说起来，似乎是“再正常不过的事情”，但是，实际上出于众多原因，许多时候公关负责人往往会忽视跟踪回访，比如“总是与同一位顾客沟通交流实在太无聊了”“工作太忙了，总是不知不觉就忘了”等。我认为，从与顾客构建长期信任关系的角度来看，忽视了跟踪回访是非常可惜的！

在协助采访、举办推介会或征求意见过程中，公关人员会接触大量的顾客，如果还能与他们一直保持联系，我强烈建议公关人员问问顾客：“用了我们的服务之后感觉怎么样？”一旦顾客反馈了负面评价，比如“用了一年左右，现在早就不用了”等，要耐住性子问清楚原因。可以说，这极有可能是改进服务质量的关键所在。

开始销售电子书终端Kindle，跻身制造商行列

亚马逊是从2012年开始销售Kindle的。面向市场推出独立研发的电子书终端Kindle，标志着亚马逊正式跻身制造商行列。对亚马逊而言，这是一件意义非凡的大事。

实际上，在这一阶段，亚马逊几乎是不对外投放广告的。正如杰夫·贝佐斯提倡的“良性循环”所述，之所以这样做是因为他坚持认为“如果顾客给予积极评价，自然会口口相传，不断扩大企业的影响力”。

从这个角度出发，亚马逊在如何通过顾客相互宣传提升企业形象方面下了很大的功夫，为此独立研发了一款名为“合作者计划”（Amazon Associates Program）的程序。使用这款程序后，顾客可以通过自己的博客和主页推荐Amazon.co.jp网站上经营的商品，如果浏览过相关内容的人最终购买了这件商品，那么亚马逊就会向顾客支付介绍费。随着这款程序的推广普及，Amazon.co.jp网站的访问量和营业额均大幅提升。此外，亚马逊还采取措施不断进行搜索引擎优化[2]。当顾客在谷歌和雅虎等知名的搜索引擎上搜索时，Amazon.co.jp主页的URL（统一资源定位系统）[3]会自动跳转至搜索排名的顶端。

另一方面，在此之前，亚马逊几乎从未在电视等媒体上大规模投放过商业广告。虽然亚马逊也曾尝试在某个地区投放与时装相关的电视广告，但是由于难以评估广告效应对亚马逊数值目标带来的真实影响，因此后来就弃用了这一方法。

然而，对顾客而言，电子书终端这一“亚马逊独立研发的新型商品”是完全陌生的。因此，在面向市场销售时，亚马逊做出了“还是需要实施广告宣传”的判断。一般来说，公关活动适用于构建牢固的合作关系，与之相对，广告宣传活动则适用于短期内需要实现一定效果的情况。亚马逊当时考虑的策略是顺利起步、实现销售目标、确保新领域的新产品走上正轨，因此，最终选择了大规模投放电视商业广告的方式宣传Kindle。除了在电视上投放广告外，亚马逊还投放了报纸广告、杂志广告以及公共汽车的车内广告等。

顺便提一下，为了对Kindle进行广告宣传，亚马逊在Kindle营业部内成立了类似宣传部的机构，主导整个宣传活动，公关部则配合他们开展公关活动。受此次做法的影响，后来亚马逊逐渐意识到投放广告的作用，特别是针对“Amazon Prime”等数字内容提供服务，下了很大力气进行广告宣传。

吸引女性顾客使用Kindle的措施

由于亚马逊变成了销售Kindle终端的制造商，因此，我不得不面对前所未遇的窘境，那就是必须使用充满美国风格的终端性能等标准作为公关工具。

当时的亚马逊奉行“地区优先”的哲学，以最大限度提升顾客满意度。在开展公关活动时，亚马逊也会根据各国的实际情况给予一定程度的自由决策权。但是，在开发了Kindle终端这一全世界统一标准的原创商品并对外销售后，所有的权限都收归亚马逊总公司，由总部统一主导。与之相对应，亚马逊针对公关活动也出台了统一的规定：在对外发布信息时，应尽量突出全新的显示技术、下一代背景灯以及升级版中央处理器等标准。对美国国内的发烧友而言，这些信息是非常容易接受的，也是极为有效的。但是，对日本国内的消费者，特别是女性顾客而言，根本不知道这些信息到底意味着什么，又会对使用带来哪些影响。于是，我以这个理由同亚马逊总部进行了充分的沟通，但是，我得到的回应是：“你这个理由行不通，这是总部高层领导确定的内容，因此……”最初阶段，亚马逊总部对宣传的形式和格式限制得很死，甚至希望“在对外发布信息时，要英日原文对译，确保内容一致”。后来，亚马逊总部逐渐放宽了要求，提出只要保持要点一致即可。即便如此，我还是感到束手束脚。结果我们邀请以紧追潮流的时尚潮人为对象的媒体进行了采访报道，但是没有呼应更广泛顾客群体的诉求。针对这一点，我们与业务部之间的看法是一致的，都认为“大部分消费者对于中央处理器性能的要求是有限的”。

因此，我们希望策划一个宣传主题，拉近顾客与陌生的Kindle终端之间的距离，引导顾客从自身视角出发切实体验到Kindle的各种优点。

比如，我们与某家大型杂志社的女性时尚杂志一起策划“有Kindle陪伴的生活”的营销方案。在这一方案中，我们采取联合举办活动、展板展示和在线展览相结合的方式，向消费者展示了Kindle可以充分发挥作用的场景。该方案的主题是“带着我的Kindle去旅游”，比如“你想在外出旅行期间带着书去读，但是随身带的行李实在太多，迫不得已只能带一本书出发。在这种情况下，如果你拥有Kindle，就不必为被迫做出选择而感到烦恼，完全可以静下心来享受美好的阅读时光”（虽然实际阅读时，需要购买Kindle终端和文本内容，但这不是问题的关键，在此可以忽略不计）。此外，我们还得到了媒体总编、模特和博客“大V”的支持与帮助，在举办现场活动的同时，与网络社交媒体保持紧密的沟通联动。一些粉丝众多的爱读书的模特和博主纷纷为我们站台，通过社交媒体发布自己实际使用Kindle的体验和感觉，结果赢得了大批女性粉丝的响应。

此外，我们在日本东京的原宿临时设置了亚马逊首个快闪店（Pop-Up Store）[4]，并对外开放三天。为了吸引顾客实际感受拥有Kindle的生活，我们特意将快闪店设计成房间，方便路过的行人近距离接触Kindle并愉快地进行操作体验。不仅如此，我们还提前向媒体发出邀请说：“亚马逊开设了首个快闪店，欢迎大家莅临指导。”结果，有许多记者前来采访。

高度重视“协作共赢”和“现场活动”这两个关键词

第三阶段是亚马逊全体秉承“协作共赢”的观念，全力推进公司发展的黄金时期。在消费品领域，消费品部门的员工与公关部紧密联动，合作启动了“Amazon Beauty Lab. ”（亚马逊美容实验室）项目，面向终日忙碌的女性提供“美妆方法”。他们从亚马逊的顾客中挑选那些熟悉化妆品并且具有影响力的人，聘请她们担任类似队长的职务负责牵引整个实验室发展。这些队长除了向顾客们介绍解决各个季节皮肤问题的化妆品和人气商品排名，还会利用网络在线发布快速美容法等与美容热门话题相关的信息。不仅如此，我们还经常组织线下活动，与在线业务相配合，邀请实验室的读者们会聚一堂，亲身体验美妆效果。

对第三阶段而言，“协作共赢”和“现场活动”这两个关键词是非常重要的。随着业务发展到一定程度，商品和服务的数量不断增加，就会产生一种盲目强化对外宣传力度的倾向。为了预防这一问题，我们利用各种方法实施了预先调查。但是，即便如此，这种问题还是难以杜绝。

我认为“精准匹配社会需求和企业需求”是公关部员工的主要业务之一。因此，成为“积极主动了解社会需求的人”是非常明智的选择。也就是说，作为一名公关人员，我应该比其他各业务部门更加积极作为，主动靠前了解对象顾客（或愿意提供帮助的媒体）的真实想法，比如“你认为在什么情况下人们会选择这项服务呢？”“你认为我们举办什么活动大家会愿意参加呢？”等。不仅如此，公关部还要将收集到的意见反馈给各个部门。大家肯定都听过“桥梁”这个词，我想每名公关人员都应力争成为联系各部门相关人员的桥梁。

思考通过自己的经营活动帮助他人的制度

在亚马逊，有一种看法认为：“当人们遇到困难时，不应直接向他们提供现金资助（包括使用公司平台进行现金募捐），而应通过自己的经营活动实施援助”。这种观念丝毫没有否定“捐助金钱行为”的意思，只不过通过自己的经营活动可以提供持续援助的想法，已经深入亚马逊每名员工的骨髓，可以说是根深蒂固的观念。究其原因，最重要的理由就是“通过经营活动，可以连续实施长期帮扶的缘故”。

2011年3月，日本发生了震惊世界的东日本大地震。亚马逊日本分公司立即召开紧急会议，研究尽快恢复受灾的物流中心，并探讨“亚马逊到底能为灾民做些什么”。最终讨论的结果是“开发一套系统，灾民们可以通过它上传自己的需求清单，比如‘想要100卷手纸、500个垃圾袋和300桶方便面’。然后，看见清单的捐助者可以做出自己的选择，比如‘我出钱买10卷手纸，通过亚马逊快递送到灾民手中，帮助他们渡过难关’”。这是从顾客那里得到启发才实现的援助项目。

在灾区收集信息的过程中，我们发现当地发生了物流混乱的问题。结果出现了某个地方的救灾物资超过了需求量，而另一个地方则完全没有收到救灾物资的情况，甚至还出现了物资大量积压分发不出去的情况。这就导致救灾物资根本到不了最需要的人手中。

我认为可以通过两种制度解决这一问题：一是在规定的时间内，按照规定的件数，将规定的商品，直接送到每位灾民手中的制度；二是援助者可以通过可视化形式，实施具体的、现实的援助的制度。亚马逊完全可以充当实现上述制度的平台，汇集各类人群购买的捐助物品（比如某人捐助10卷手纸，某人捐助30个垃圾袋等），然后按照受灾地区灾民的需求，将规定数量的商品直接送到真正需要援助的人手中。

当事人真正需要的物品与不在现场的人们凭想象认为需要的物品之间，存在着巨大的差距。比如，为了方便野外洗澡，浴池和水管非常受欢迎。同时，作业用一次性经济型T恤衫也非常畅销。我们将这些信息透露给了媒体的记者，在此后的救灾工作中发挥了重要作用。

我们还开设了一个面向灾民的网页，方便他们在收到援助物资后，在上面发表感言，比如“太感谢了”“终于收到了物资”“真的帮了大忙”等。之所以这样做是为了回馈援助者，因为对他们而言，看到谁以怎样的形式得到帮助同样是非常重要的。

之后，亚马逊和日本德岛县政府等多个行政部门和机构签订了《灾害应急援助协定》，以便发生灾害后，可以迅速进行援助。

这本身不是公关活动，而是基于亚马逊提出的“我们应该怎样做才能构建长期信任关系”的理念采取的行动。对于我们而言，这是一件终生难忘的事情。

[1] 日本电视台又称“日本电视放送网株式会社”，简称“日视”“NTV”，是日本一家以关东广域圈为播放区域的无线电视台，也是日本首家成立、开播的商业电视台。

[2] 搜索引擎优化，即SEO（Search Engine Optimization），是一种利用搜索引擎规则，提高网站在相关搜索引擎内自然排名的方式。搜索引擎优化的目的是帮助企业在行业内占据领先地位，获得品牌收益。

[3] URL（Uniform Resource Locator）是对可以从互联网上得到的资源的位置和访问方法的一种简洁的表示，是互联网上标准资源的地址。

[4] 快闪店又称为游击概念店，是一种在商业发达的地区设置的临时性的铺位，供零售商在比较短的时间内（若干星期）推销其品牌，以抓住一些季节性消费者。