重点提示

※ 叮咚买菜能否成功培育出属于自己的核心竞争力？

※ 哪一种文化更有利于培育企业的核心竞争力？

※ 在企业资源与能力方面，为什么相关研究“内卷化”非常严重？

中国有个成语叫邯郸学步，讲了这样一个故事：两千多年前的战国时期，燕国寿陵有个青年，听说赵国邯郸人走路的姿势特别优美，于是不顾路途遥远来到邯郸，准备在现场模仿学习。一进邯郸城，这位青年就跟在行人后面一扭一摆地学起来。他抬腿、跨步、摆手、扭腰，都是机械地模仿邯郸人的走路姿势。结果，他不仅没有学会邯郸人走路的姿势，还把自己原来走路的姿势也忘记了，最后只好爬着回去。

李子柒在家乡老宅拍摄美食短视频火了，后面一堆人换个名字就直接模仿；海底捞通过“微笑服务”取得了经营成功，来海底捞学习“如何微笑”的企业摩肩接踵；乔布斯成功打造苹果手机后，罗永浩说“这没啥”，立马弄个锤子手机，还计划成为苹果的母公司……没有核心竞争力，邯郸学步的故事重复了一遍又一遍。

什么是核心竞争力？前前后后、成百上千的相关理论也许只是给出了片面的或修修补补的阐述。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，提出了关于核心竞争力的三个检验标准（简称“普哈核心竞争力”）：

首先，核心竞争力是企业扩大经营的能力基础，有助于企业进入不同的市场。例如：由于在发动机技术方面具备核心竞争力，所以本田能在割草机、摩托车、汽车、轻型飞机等多个相关市场领域取得经营佳绩。

其次，核心竞争力通过企业产品能够为目标客户创造巨大价值。它的贡献在于实现目标客户最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。显然，本田的发动机技术起到了这一作用。

最后，核心竞争力应当是竞争对手很难模仿的。核心竞争力通常是多项技术与能力的复杂结合，其被复制的可能性微乎其微。竞争对手可能会获取核心竞争力中的一些技术，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式。

该创新理论的提出者主要采用了像NEC（日本电气）、本田、佳能、索尼、松下、卡西欧等日本企业的成功案例，来说明和证实以上三个检验标准。与此对比，迈克尔·波特认为：运营效益不等于战略，日本企业普遍缺乏战略。看来，这些成功的日本企业缺乏波特所说的“战略”，但是已经具有普哈核心竞争力。

借助于2020年新冠疫情带来的发展机遇，叮咚买菜迅速蹿红，并且获得了高榕资本、今日资本、红杉资本等著名风险投资机构的投资。自创立以来，叮咚买菜迅速完成了十多轮融资，估值超过百亿元。据报道，叮咚买菜最快将于2021年赴美IPO，至少募资3亿美元。叮咚买菜是否具有核心竞争力？参考《叮咚买菜，背水一战？》等网上文章，大家可以先用五力竞争模型分析一下，然后再用核心竞争力三个标准进行检验及预测。

依照普哈核心竞争力理论，企业之间的竞争可分为三个层次：核心能力（核心竞争力的简称）的竞争、核心产品的竞争、最终产品的竞争。企业好比是一棵树，核心能力是树根，核心产品是树干，最终产品是果实，见图4-2-1（左图），称之为普哈大树模型。例如：本田的核心能力是研发卓越的发动机及传动技术，核心产品是发动机及传动部件，最终产品是割草机、发电机、摩托车、汽车、轻型飞机等。核心产品是决定最终产品价值的零部件或组件，是核心能力与最终产品之间的纽带，也是多种核心能力的实物体现。

图4-2-1　普哈大树模型（左）及核心竞争力三个检验标准（右）示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

从核心能力→核心产品→最终产品，是一个依次衍生的过程。如果一家公司具有卓尔不群的核心能力，那么它将在核心产品开发上超过对手，进而在最终产品市场上赢得目标客户，取得经营佳绩。

核心竞争力的一个显著特征是具有延展性，而这种延展性恰好是多元化经营的根基。在根基不扎实的情况下，盲目进行多元化，必然导致战略的失败。企业好比是一棵树，树干之上有很多树杈，都可以有自己的果实。这里的树杈好比是多元化经营的各类相关业务，果实好比是各类相关业务的最终产品。只有努力培育自己的核心竞争能力，才能孕育具有特质的核心产品和最终产品，才能以相对竞争优势成功进入多个不同市场，进而实现真正有效益、可持续的多元化经营。所以，企业多元化战略的实质就是核心竞争力的运用。核心竞争力是企业多元化的前提，只有建立在核心竞争力之上的多元化战略才能取得最终成功。

从20世纪90年代开始，普哈核心竞争力逐渐被学界、企业界所认可，一举扭转了当时战略研究与实践的重点和方向。而之前的十年，迈克尔·波特的竞争战略大行其道。当时，竞争战略似乎成了企业战略的代名词。五力竞争模型、SWOT分析等工具与方法非常流行，彰显出外部环境对企业战略成败发挥着决定性作用。

根据竞争战略理论，企业应该更多关注产业环境中的竞争力量，通过选择有吸引力的行业、在三大通用战略中选择其一进行定位、打造配称的价值链“三步走”来获取竞争优势。竞争战略有其合理性、正确性的一面，但是盲目运用则过犹不及。很多企业不顾自身能力和资源的限制，热衷于捕捉外部环境机遇，贸然进入不相关的市场领域，通过收购兼并盲目扩大规模、实施多元化经营。

实践证明，盲目或错误应用竞争战略，导致竞争加剧；实施价格战等不仅不能带来竞争优势，而且往往是两败俱伤；收购兼并及大力拓展不相关业务领域，导致企业管控能力不足、支撑资源短缺、严重文化分歧等问题。盲目实施多元化经营战略给企业带来的负担远远超出了其带来的效益。

另外，波特提出竞争战略理论后，起初各界一片叫好声。接着就有些不同的声音，因为波特的理论太强大了，后来的研究者很难对它进行修补或升级，无奈只能分成两派：一派是捧波特的，翻来覆去地重复波特的理论；一派是批波特的，设法对波特的理论吹毛求疵。至今，波特的竞争战略仍旧独树一帜，只此一家，别无分店；40多年过去了，也没有什么大的迭代、升级。笔者创作的这本《新竞争战略》，说是对波特竞争战略的一次重大升级，其实两者雷同之处很少，写作风格也有很大不同。这也算抛砖引玉，促进竞争战略理论的进化发展，通过打造更多的超级产品，尽快让“中国制造”转变为“中国创造”。

在学界及商界都处于迷茫之际，1990年普哈核心竞争力应运而生，犹如春天来了，引发了能力学派和资源学派的诞生和兴旺。虽然此两种学派都不在通常所说的战略十大学派之中，但是参与研究的学者数量及发表的论文、出版的书籍都远远超过战略十大学派的总和。

能力学派源于突破波特竞争战略理论的局限性，以普哈核心竞争力的出现为标志。该学派有两种代表性的观点：一是以普拉哈拉德和哈默为代表的核心能力观；二是以斯多克、伊万斯、舒尔曼为代表的整体能力观。能力学派的战略管理思想可以归结为：组织内部环境分析→了解能力结构→制定竞争战略→实施战略→建立和保持核心能力→赢得竞争优势→获得经营绩效。能力学派与以前的战略学派相比，最大的不同是注重从企业的内部出发研究企业的竞争优势。

资源学派的理论观点最早出现于20世纪80年代中期，该学派打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的来源。资源学派认为，核心能力的形成需要企业不断地积累所需的各种战略资源，需要企业不断地学习、超越和创新。只有核心能力达到一定水平，并通过一系列组合及整合后，企业才能形成稀缺的、不易被模仿的、难以替代的、有价值的战略资源（即杰恩·巴尼的VRIN模型(3)或VRIO模型(4)），才能获得和具备持续的竞争优势。同时资源学派也承认产业分析的重要性，认为企业能力只有在产业竞争环境中才能体现出重要性。资源学派的战略管理思想可以概括为：产业环境分析＋企业内部资源分析→制定竞争战略→实施战略→积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力→赢得竞争优势→获得经营绩效。

（参考资料：许可，徐二明，企业资源学派与能力学派的回顾与比较，《经济管理》2002年第2期）

资源学派与能力学派的观点非常近似，实质差距不大。就像太极与八卦是一家，资源学派与能力学派也是一家，合称为资源能力学派。资源能力学派打破了“企业黑箱论”，从企业拥有的独特资源、知识和能力等角度揭示企业竞争优势的源泉。但是，许多战略学者也承认，资源能力学派尚不成体系，叙述纯文字化，对于什么是独特资源、核心能力或核心竞争力等，尚未形成统一的概念。

资源能力学派与T型商业模式有什么关系呢？资源与能力都属于T型商业模式的资本，核心竞争力属于其中的优选资本。优选资本有什么用途？企业如何培育核心竞争力？请看章节4.3的内容。