第一章已经提到，我在日本人还未听说过“便利店”一词时创办了7-Eleven，并且对所有组织架构的建设都来源于自己的摸索和思考。

由于完全没有先例可循，四周的反对声此起彼伏。但面对一份值得做的事业，我秉承坚持到底的信念，力排众议走到了今天。

我认为“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。过去也有不少类似的例子。

在大型超市正处于上升阶段的20世纪60年代后期至70年代，保龄球运动曾经在日本掀起了一番热潮。当时日本的人均可支配收入大幅上升，全民大娱乐的时代背景下，保龄球顺应潮流，发展得如日中天。彼时，职业保龄球手们轮番在比赛中展现出的华丽姿态，让这项梦幻般的运动成功俘获了男女老少的心。

在这股热潮下，大街上的保龄球馆自然迎来了空前的盛况，许多同处于上升期的大型超市也纷纷在门店内增设了保龄球馆，以购物之余还能打保龄球娱乐的卖点吸引了大量眼球。于是，伊藤洋华堂公司内部也出现越来越多提议参与保龄球事业的呼声。大多数人认为其他同行蜂拥加入的现状证明这是个一本万利的项目。

虽然众人高举双手赞成，我却坚决地投出了反对票。因为在所有人看来都“能赚钱”“一定能行”的项目，真正参与进去反而不会一帆风顺。

保龄球事业只要有场地和设备就能即刻展开，几乎没有进入壁垒，久而久之，顾客的兴趣度必然大不如前。此外，随着竞争对手的急速膨胀，各个公司将挖空心思地寻求差异化，企图出奇招夺人眼球。然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。

企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。如果企业没有认识到这一点，人云亦云地设定经营方针的话，最终必将以失败告终。

40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。

“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。