我觉得消费品企业，尤其是营销类的企业管理重点还是在两个方面：一个是制度的建设；第二个是企业文化的建设。我谈谈这两个方面的体会。

企业文化，我21年前刚下海的时候做得还不赖，那个时候的销售，研发好了之后生产也很简单，公司很多人其实在负责销售，当我们公司的人还没有到100人的时候其实没有什么管理，因为什么事都是老板说了算，也都还好，没有出什么问题。然后紧接着等公司一下子上千人之后，管理就出了问题，我制度上就出了问题，因为这个制度没有跟上，所以我们当时又销售了其他类的产品，包括电脑，就开始出现一些呆坏账，我第一次感觉到这个管理、制度的重要性。

于是就开始搞制度建设，第一次吃了亏，没有制度，吃了亏之后就去加强制度建设。那个时候，可能属于不懂得企业，所以组织一帮人制定了制度，表面上看很完善的制度。这个制度，厚达一尺。这个时候我们头脑发热也做了多元化，在这个情况下那个制度定得很细，其实回过头看，那个制度形同虚设，并不可取。

从极左到了极右，搞了一套不切实际的制度，那个制度管得很严。我举一个例子，比如我一个分公司的经理今天晚上请工商局的局长吃饭，他要发传真到总部，总部许可之后才能够请客。这样的话就流于形式了，表面上看很合理，但是最后，当1996年底1997年初，巨人倒下的时候，我们造成的呆坏账非常多，最少有4到5个亿吧。那个时候如果没有这些呆坏账，我们当时摔了一跤的时间可以往后延续几年。

所以经过这个极左极右之后，做脑白金之前，我就开始思考这个问题，将来做脑白金之后这个制度怎么建设？

我就走了这种路线，既不极左也不极右，这套制度主要从几个角度去制定它，第一个我先说一下，一个员工来你这里做事，想追求什么？

他的追求可能很多，但是最主要的还是两点：第一点他能不能得到他满意的经济上的回报，能改善他的生活，追求他的收入，这是很正当、很合理的要求；第二个他个人价值能否实现。基于这两点，我就重新设计了一套制度。

这套制度的第一点就是充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，把这一点充分体现在制度里面去，如果这个设计得合理，威力还是相当大的。比如邓小平在搞联产承包责任制之前，那个时候的中国多数的地区，其实温饱都是有问题的，后来搞了一个制度，也没有说买多少拖拉机，也没有开多少荒地，但是中国很快就解决了温饱问题，粮食有了节余。

那个时候我在统计局里负责统计，我能够了解这个制度的力量，其实它就是把人的这个主观能动性发挥出来，同样我们企业也是这样。

我前面搞了很多规章制度的时候，其实是在压制人的主观能动性，干多干少其实是不一样的，但是这一点没有得到体现。

后来我按照这种制度改造之后，明显地我觉得企业员工的主观能动性得到提高，不用自己太操心了。我觉得这是第一点。第二点，这个制度体现出充分授权。

其实权力是挺烫手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的权益、责任能够充分配套，把它们搭配在一起，撒下去，这样是最好的。

充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。

第三个特点就是充分体现出简单。最早的时候，我在刚做脑白金的时候制度是我写的，就是一页半纸，后来公司不断地扩大，不断地丰富，后来扩展到二三十页纸。后来看看那个二三十页的制度不如一页半的制度好用，越简单越好，让每一个干部员工看得懂，理解得透，那是最好的。

另外对于最基层的一些操作上，也是越简单、越明了越好。比如我们的脑白金当初定的如何在终端摆放，就定了一个原则，脑白金在商店里摆放不得少于3盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。

就这样越明了，越简单，往往是越有效的。

如果搞一些太深奥的东西，太难理解的东西，其实这样它的效果不一定好。

第一个我就谈这个，关于制度问题。