几乎所有人都听说过亨利·福特，他是汽车业革命性的创新者，更是美国企业史上的一位传奇人物。1903年他创立福特汽车公司时，带着这样一个信念：将来汽车业的前景，必须是普及到让一般美国人都买得起。福特说：

我要为社会大众制造一种汽车——大到能够容纳一个家庭，小到一个人也能驾驶并维护保养；用最好的材料，由最优秀的人员按照最先进的技术，以最简易的设计制造出来。最重要的是做到价格低廉，让每一个有收入的人都买得起，能够与全家人在上帝所造的原野上奔驰，享受欢乐时光。

福特终于实现了他的梦想，制造出了“T型车”——它改变了20世纪美国人生活的全貌。一直到1914年，全美将近半数的汽车都是由福特公司制造的。

鲜为人知的一面

然而亨利·福特的故事并不都是正面的典范，理由之一就是，他没有遵守“授权法则”。亨利·福特曾着迷地酷爱他设计的T型车，既不愿在上面作任何改进，也不愿任何人去修改它。有一天，一群设计师给他看一种改良的汽车原型，让他大感震惊而且愤怒。福特拆了车门，捣毁了整辆模型汽车。

将近20年，福特汽车公司只生产T型车——这是他亲自研发的产品。直到1927年他才心不甘情不愿地同意推出新一代的汽车——A型车到市场上，但其在技术的突破上早已经远不及其他竞争者。虽然它起步很早，而且一直领先于所有竞争者，但福特汽车公司产品的市场占有率持续下跌。到1931年，市场占有率已经下跌到28%，仅仅是17年前的一半多一点。

亨利·福特是最反对授权给他人的领导者。他常常私下破坏、诋毁自己手下的领导，并不时干涉他们的决定。他甚至在公司里创立了安全部门来监察他的员工，并纠正他们的私生活。随着时间的流逝，他越来越独断专行。有一次，他竟然走到公司的会计部门，把公司的账簿丢出窗外说：“只要把我们赚来的钱都放到一个大桶里，当材料运来的时候，到桶里取钱付款就可以了。”

或许福特最怪诞的行为要算是对付他的经理们，尤其是他的儿子——艾德塞尔。艾德塞尔自幼就在福特公司工作，当福特越来越怪异时，艾德塞尔越发勤奋地工作以使公司能挽回劣势。如果不是艾德塞尔，福特汽车公司很可能在20世纪30年代的时候就结束营业了。福特最终将公司总裁的职位交给艾德塞尔，但同时他却暗地里拉自己儿子的后腿。更有甚者，只要被看好的领导者崭露头角，亨利就把他扯下来。结果福特公司一直都在流失很多最优秀的经理人才。少数留下来的人就是想到有一天福特会老死，艾德塞尔终究会接管，使一切走上轨道。然而事与愿违，艾德塞尔49岁就英年早逝了。

另一个亨利·福特

艾德塞尔的大儿子、26岁的亨利·福特二世很快从海军退伍，赶回密歇根的迪尔伯恩总部接管了福特公司。起初，他面临祖父手下那些顽固分子的排挤。但不到两年时间，他赢得了主要人物的支持，受到董事会的拥戴（他母亲掌控了福特汽车公司41%的股份），并说服他的祖父下台，终于登上总裁宝座。

亨利二世接管的福特公司已经有15年没有赚钱了。当时公司一天还要亏损100万美元！他知道自己实在不胜负荷，于是开始招募领导人才。幸运的是，以桑登上校为首的10人，自国防部退伍后一起加盟福特公司，这第一批人对福特汽车公司的贡献是巨大的，几年下来，这一批人中产生了6位公司副总裁及两位总裁。

第二批涌入的领导者以布里奇为首，他曾是“通用汽车”公司主管和底克斯航空公司的前任总裁，年轻的亨利邀请经验丰富的他做福特公司的执行副总裁。尽管布里奇在职位上隶属亨利，但亨利期待布里奇能发号施令，扭转公司的经营，他也真的做到了。布里奇很快从通用汽车带来了150多位优秀经理人。到1949年，福特公司的业务再一次蒸蒸日上。该年，福特公司销售了超过100万辆的福特（Fords）、水星车系（Mercurys）及林肯车系（Lincolns）的车——这是自A型车以来最好的销售量。

谁才是老板

如果亨利二世依循“授权法则”办事，福特汽车公司或许已经成长到可以并购“通用汽车”，并再度成为首屈一指的汽车公司。然而唯有具有安全感的领导者才肯授权予他人。亨利觉得受到了威胁。桑登及布里奇的成就，以及布里奇新带进公司的一位“通用汽车”的经理克鲁索，都使亨利担心他在福特的地位不保。因为他的地位不是建立在自己的影响力上，而在于他的姓氏及其家族对所掌控的公司股份上。

所以，亨利制造高级经理之间的斗争。他请桑登到办公室来并鼓励他批评克鲁索。过了一阵子，克鲁索厌烦桑登的不顺服，要求布里奇开除他，而且他真的这么做了，然后福特开始支持曾为布里奇手下的克鲁索。为福特写传记的作者皮特·柯利尔和大卫·霍洛维茨如此描述亨利·福特二世的手法：

亨利求生存的本能显示出他夹杂着一种懦弱的诡诈。他曾授予克鲁索权力去放手做事，然后又借着从布里奇手中撤回权力，转而授予他的手下，最终使两位福特功臣彼此为敌。他虽然对布里奇不再信任，却于名义上留他做主管，好增加他自己算计别人的筹码。而布里奇身为克鲁索的主管，仍然有利用价值，使克鲁索乖乖地听话。

这就是亨利·福特二世的领导模式。任何时候，只要一位主管有了权力与影响力，亨利就削减此人的职权，转而支持他的属下甚至公开羞辱他。亨利·福特二世在福特的日子就是这样不断地整人。福特公司著名的前任总经理艾科卡在离职后曾说：“其实我早就知道，他有一种龌龊的习惯——专把有能力的领导者排斥出去。”

艾科卡说，在他自己成为箭靶之前几年，亨利二世曾向他透露心中的领导哲学。亨利说：“如果一个人为你做事，不要让他太安逸而松懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑和不平衡的心态。”

领导出色意味着什么

最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。——西奥多·罗斯福

两位亨利都没有遵守“授权法则”。他们都不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让他们去发挥自己的能力。因为他们自身缺乏安全感，于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了他们自己的领导，在周围人中造成了混乱，而且还破坏了公司的运转。你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。西奥多·罗斯福总统就深谙此道：“最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。”

要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。这意味着与他们站在一边，鼓励并授予他们权力，帮助他们取得成功。这与传统上我们学到的关于领导方面的知识不同。上学的时候我们学过两个关于如何领导方面的游戏，分别是“山丘之王”和“追随领袖”。“山丘之王”游戏的目标是什么？就是打压别人，这样你才能成为领导者。那“追随领袖”呢？你做出一些追随者们无法完成的事来把自己与他们区分开，从而使得自己变得更强大。这两个游戏告诉我们一个道理：“如果你想成为赢家，就必须让别人都成为输家。”假如这个道理建立在不安全感基础上，是与培养领导者的正确方法相违背的。

在那些依仗自己奋斗获得权力的国家，情况通常都是为了保持你的领导地位，你必须要与别人斗争。不过这反映了他们思维上的缺陷。事实是你授予他人一些权力，还有许多权力来满足你的需求。

在有些发展中国家讲授“授权法则”时，我通常会找一名志愿者上来示范，让大家看看领导者刻意压制别人会发生什么样的情况。我让那位志愿者站在我面前，接着把我的双手放在他的肩膀上，然后我就开始把他往下压。结果是我把他压得越低，自己弯的腰就越低。他被我压得越低，我自己也就变得越低。领导的原则正是如此：“你要压低别人，自己也必然会随之降低。当你果真这么做的时候，你就失去了提升他们的力量。”

授权的障碍

成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。领导力专家林勒·麦克法兰、拉里·塞恩和约翰·切尔德勒斯都深信：“授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会担起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处。”人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。如果一位领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出色的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。

成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。

人才是否能发挥潜能，决定于领导者的授权能力。

为何有些领导人会违反授权法则？不妨思考以下几个原因。

1.授权的障碍：渴望工作上的安全感

阻碍授权的首要原因，就是内心缺乏工作上的安全感。这样的领导者会担心，如果他帮助下属发展了，有一天自己就会被取代。事实上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成为可被取代的。换言之，你如果能不断授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，这样你自然成为这个机构中众所瞩目不可缺少的资产了。这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。

阻碍授权的首要原因，就是内心缺乏工作上的安全感。

你可能会问，要是我通过授权给他人完成了工作，而我的上司不认可我的成绩怎么办？这在短期内可能会发生。但是如果你保持训练领导者并授权给他们，你的领导模式可能就变成不断被人认可、不断得到回报。这种模式可说是名利双收。如果你领导的团队不断取得成功，人们就会发现你的领导能力有多么出色。

2.授权的障碍：抗拒改变

诺贝尔文学奖获得者约翰·斯坦贝克曾断言：“当一个人年纪越长，他就越抗拒改变，特别是为取得突破而作的改变。这是人的一种自然秉性。”本质上说，授权会带来不断的改变，因为它鼓励人们不停地成长、革新。改变是进步必须付出的代价。在不断变化中生活，总不是一件容易的事。

事实是大多数人都不喜欢改变。但是领导者最重要的职责就是不断发展自己的组织。作为一名领导者，你必须训练自己来适应改变、渴望改变，为改变创造良好条件。高效的领导者不但愿意改变，而且他们还是改变的代理人。

3.授权的障碍：缺乏自我肯定

约翰·皮尔斯说：“如果觉得自己骑马的样子很滑稽，你就不能领导一支骑兵队。”害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。他们往往只关注自身，担心自己的外形、别人对他们的看法、人们是否喜欢他们等。他们认为自己根本就没有权力，自然就不能授权给他人了。你总不能把自己没有的东西给别人吧。

凡是最优秀的领导者都非常有自信。他们相信他们自己的能力、自己的使命、自己的下属。正如作家巴克·罗杰斯所说：“对有自信的人来说，改变是一种契机，因为他们相信一个人可以有所不同并影响周围的环境，这些人是实干家及推动者。”他们同样也是善于授权的人。

伟大的领导者通过授予权力来获得权力。——詹姆斯·斯托克代尔

有安全感的领导者才能够奉献一切。马克·吐温曾这样说过，当你不计功劳的时候，就能成就大事。可以进一步说，唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事业。一度成为副总统候选人的詹姆斯·斯托克代尔将军说：“领导必须要建立在善意之上……这意味着要以坦诚之心，全力扶助追随者……我们对领导者的要求是，他们以诚心待人，甚至愿意培养别人来取代他自己，像这样的领导者绝不会失业，也不会失去他的追随者。这话听起来或许很奇怪，但伟大的领导者都是通过把权力交托出去而获得权威的。”如果立志成为一位伟大的领导者，你必须学会使用“授权法则”。

授权的总统

美国历史上最伟大的领袖之一亚伯拉罕·林肯总统，正是有着宽阔胸襟、敢于将权力授予别人的人。身为领袖，林肯的自信可以从他挑选内阁成员这件事上窥豹一斑。大部分总统都会选择合乎自己心意的伙伴。可是，林肯却不是这样。当许多不同的意见四起、国家动**不安的时刻，林肯把一群领导者召集在一起，又把各政党领袖召集在一起，在多样化、彼此激励的气氛中凝聚出力量。林肯的传记提到了他用人的方法：

一位总统挑选自己的政敌来担任内阁成员不是没有前例，但是蓄意将所有对他失望的政敌都摆在身边似乎是惹祸上身。这是林肯真诚善意的表示，他要一些和他自己一样优秀或更优秀的人给他提出建议。他不害怕被排挤或被漠视，这正显示出他卓越的纯洁品格，以及对自己领导能力毋庸置疑的信心。

林肯活用了“授权法则”，他的安全感使他能够把自己的权力放出去。

林肯对国家统一的渴望远远高于他个人的感受。他的能力与自信使他可以使用“授权法则”把优秀的领导者都带入自己的圈子里来。

找到有能力的领导者并授权给他们

林肯不时展现出他的授权能力，这种能力内战时期在他与将军们之间扮演了很重要的角色。起初，他难以找到可以推心置腹的人。当南部州独立后，最优秀的将军都跑到南方投奔了邦联政府。但林肯没有放弃希望，虽然有几位将军背信弃义，但他仍然给予留下来的将军充分的权力与自由。举例来说，1863年6月，林肯把波多马克军队的指挥权交给米德将军。林肯希望米德能带得比前几位将军如本塞及胡克更好。在与米德会谈之后几小时，林肯差人送信给他，内容大致如下：

就目前局势而言，没有人比你得到过更大的指挥权；我相信你不会辜负联邦政府寄予你的希望。你不会受总部任何时候的指示所干扰。你的军队可以视情况、照你的判断来行事……在你军事行动范围内，所有的军力都听凭你的命令来调度。

结果，米德在宾夕法尼亚小镇葛底斯堡指挥军队时，面临了第一次重大的挑战，他带着林肯授予的权力通过了这项考验。虽然米德终究没有充分运用林肯所授予的权力，最后还是尤利西斯·格兰特将军扭转了战局。但米德成功阻截了李将军的部队，并阻止了邦联主力军进攻华盛顿，仍然可以说是一大功臣。

林肯善用“授权法则”，与福特惯于违反“授权法则”恰好形成鲜明对比。当将军们打了胜仗的时候，林肯一律给予嘉奖；即使他的将军们表现很差，林肯仍然愿意承担职责。研究林肯的专家唐纳德·菲利浦斯承认：“在整个战争中，林肯一直勇于承担战争失利或错失良机的责任。”

林肯能够在战争中屹立不倒，而且一直保持授权予人的作风，乃是他有磐石般稳固的自我安全感。

授权的能力

你不必成为像林肯那样善于授权的领导者。授权的关键在于必须高度信任他人。如果你相信他们，他们就会相信自己。

每次收到关系密切的人给我写的鼓励信，我都慢慢品读然后收藏起来。我十分珍惜这些信笺。几年前，我收到丹·雷南的一封信，他可能是除了我的家族成员以外，那几年我授予权力最多的人了。我在天际线教会的时候，他是我的执行牧师。信中这样写道：

亲爱的约翰：

门徒受栽培而开花结果的日子已经到来。我正受邀外出讲解有关授权的主题！今日能讲授这门课，完全是因为你首先授权给我。当初，你不顾一切聘我为你的执行牧师，至今依然使我感念万分。你把教会每天的工作与带领众多职员的重责委任予我，你充分授权给我……你相信我甚至胜过我信任自己。你如此毫不保留地信任我，使我能够接受你的信念，使其最终也成为我自己所深信不疑的信念。

非常感谢你在我的生命中所带来的改变与影响。道声谢谢似乎难以言尽。说声“我爱戴你，我感激你”可能更恰当些。我想，最能表达我万分感激的方式是，把你给我的礼物再传递给我周围其他的领导者。

丹

敬上

我很感激雷南为我所做的一切，我相信他回报予我的远胜过我给予他的。我真的很高兴能与他共处，并且帮助他成长。

提升他人，你将更加出色。

真理是，授权是大有好处的，不仅对那些被培养的人，同时也为那些培养别人的人。帮助他人取得提升也会使你自身变得更加出色。雷南使我比原来更加优秀，不仅因为他帮助我实现了更多的目标，而且在这个过程中，我也学会了做个更出色的领导者。这就是“授权法则”带来的影响。作为一名领导者，只有当你愿意相信别人、当你授予别人权力的时候才能感受到这一影响。

将

授权法则

应用于你的生活

1.你如何评估自我价值？你有自信吗？你相信自身的价值吗？你相信工作中的你会给别人带来一些积极的东西吗？你愿意冒险吗？

如果觉得没有安全感，你可能就不太会使用“授权法则”。这时你就需要采取积极的步骤提升自身的价值或者问问自己为什么没有自信。

2.你是属于愿意相信别人的那种人吗？列出下属的名字。如果人数众多，就列出他们中与你关系最密切的。然后给每个人的潜力——而不是现有能力——按照1-10分来打分。

3.如果某个下属的分数过低，就意味着你对这个人的信任值不高。除非你设法改变这一情况，不然就不会授权给他。仔细想一下他们品质和个性中积极的部分，找到他们最大的优点，想象如何把这些优点用来为组织做出贡献。设想一下如果他们能够发挥自己最大的潜力又有最好的机遇，这些人会变成什么样。然后设法帮助他们发挥出来。

如果你的自然倾向就是加强或保持自己的权力，那么要想成为一位授权的领导者，你就必须要经历思想观念上的巨大转变。首先，你要挑选最优秀的人才，为他们的成功创造机会。接着，培养他们，给予他们资源，帮助他们制定一些对组织有利并且可实现的目标。最后，授予他们更多的责任和权力。如果一开始他们失败了，请帮助他们继续尝试，直到成功。一旦你尝到了授权予人的快乐及整个组织效率提高的甜头，让你不授权都很难了。