我做过这样的调查，90%的企业家不认同我这个观点。我见过所有世界500强的企业，都讲这个。讲来讲去就是这两点：价值观和使命。

宋朝的梁山好汉108将，如果他们没有价值观，在梁山上打起来还真麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是患难兄弟。这样的价值观让他们团结在一起。108将的使命就是替天行道，但是，他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为应该投降，李逵认为我们打打杀杀挺好的，还有些人认为，衙门不抓我们就很好了，结果到后来整个队伍崩溃。所以，一定要重视目标、使命和价值观。

——摘自《2002年6月马云在宁波会员见面大会上的演讲》

企业家最成功的地方在于他能在企业使命上充分发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标和利润。马云说，不要让同事为自己干活，而要让同事为企业的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家底下容易得多。企业家首先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为他个人干活。拥有了统一的目标和使命，企业全体员工就会朝着同一个方向前进，使自己的潜能得到不断的发挥。

马云说，当自己有一个傻瓜时，自己会很痛苦；有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去。当自己有一个聪明人时很带劲；当自己有50个聪明人实际是最痛苦的，谁都不服谁。马云认为自己在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一个地方使，这就是他的工作。

在企业里，要加强员工对企业目标的认同感，这样才能激发他们的工作热情。这就需要确定一个明确的、具有可操作性的目标。马云建议说，如果给公司指出一个目标，这个目标必须非常明确、清晰，使整个公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道这个目标。当人们行动有了明确的方向，而且不断地与目标加以对照，人们的行为动机就会得到维持和加强，同时也会自觉地克服一切困难，努力达到这一目标。

因此，2004年，阿里巴巴重新确定公司目标：第一个是做102年的公司；第二个是做世界十大网站之一；第三个是“只要是商人，一定要用阿里巴巴”。

此后，马云又进一步思考那些伟大企业继续发展的深层次原因。2003年阿里巴巴在B2B领域发展得很好，该怎么走下去，他很迷茫。当他站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照物。那时他就是凭着使命感做出一系列决定的。

没有明确的目标，或是目标不专一的企业，再勤劳也是徒劳，就像一艘没有目的地的船，如果有目标、有方向的话，就算是中途遇到风浪，风浪停息后，还是可以调整好方向，向着目的地驶进。

壳牌石油公司的创立源于马库斯?塞缪尔的敏锐。他在10岁时就与父亲一起闯**远东，把贝壳卖给箱包制造厂，用作装饰，然后再运到伦敦销售。

在多次的航程中，塞缪尔经常看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮，这个无名小卒竟然从这些冒着浓烟的油轮上看到了自己的前途，敏锐的直觉告诉他：石油真是个不错的生意！从此以后，他放弃了一辈子卖贝壳的念头。

当他扩大了贝壳生意，赚取到足够的资金后，立即进入能源业。但是塞缪尔没有足够的资金经营石油，就开始把远东的煤炭运到日本销售，完成了资本的原始积累。

随后，他组建了自己的石油公司，由于是从贝壳生意起家，石油公司的名字就叫壳牌石油公司。这个公司至今都坚持着塞缪尔的伟大信念：瞄准目标吧，没有不可能发生的奇迹！

建立目标管理制度的一个关键点，是要让企业的高层管理者们对整个企业进行一次深刻的考察，目的是了解本企业的目标、人力、优劣势及本企业可用资源的状况等。通过对企业的经营实况做一番衡量，可以决定应从何处着手及应如何着手建立目标管理制度，才能取得最大的效果。通常应考虑以下的问题：

1．目标管理制度能否成为一项正式的制度，倘若要成为正式的制度，那么应该“正式”到什么程度。

2．是否全部管理层都应参与。

3．制度的推行，是仅以企业的某一部门为限，还是应在整个企业全面推行。

4．推行目标管理制度，是否与绩效奖金制度相结合。

5．此项制度推行时，应与企业内部的管理信息系统及其他有关制度建立怎样的关系。

6．推行目标管理制度之前，是否先有一段试行期。

7．是否应该先从企业内某一部门或某一管理层开始，然后再根据推行的经验决定是否扩大。